Verdieping Verdienmodel en businessmodel

‘Verdienmodel’ lijkt wel het nieuwe buzz-woord. Hetzelfde geldt voor het woord ‘businessmodel’ – ook die term lijkt het ondernemersidioom ontstegen en mainstream. Hiermee is de betekenis van die woorden echter nog niet voor iedereen vanzelfsprekend. Het kan zelfs heel goed zo zijn dat je je als ondernemer in de cultuur - misschien ben je kunstenaar, creatief of werkzaam voor een culturele instelling - niet helemaal herkent of thuis voelt in de gangbare definities. Bijvoorbeeld omdat je werkt vanuit een culturele ambitie of missie- en waarde niet (alleen) wil reduceren tot gerealiseerde euro’s. Iets anders: ondernemers in de cultuur schaken ook vaak op meer dan één bord tegelijk.

Misschien kun jij ook niet al je geld verdienen met de verkoop van jouw kunst en werf je - om de kosten en baten in balans te krijgen ook nog inkomsten uit andere bronnen. Denk aan fondsen, sponsoren, een mecenas of andere ‘gulle’ gevers (bijvoorbeeld via crowdfunding). In het laatste geval heb je niet één- maar welgeteld twee verdienmodellen (ook wel hybride verdienmodel genoemd), oftewel een mix van inkomstenbronnen. Voordat we verder ingaan op verdienmodellen en hoe een ondernemer in de cultuur zijn geld verdient- eerst meer over de context waarbinnen dit gebeurt- het zal je niet verbazen: het businessmodel.

Businessmodel

Osterwalder & Pigneur introduceerde in hun boek Business Model Generatie het inmiddels wereldberoemde Business Model Canvas. Veel helderder en doeltreffender dan hun definitie van businessmodel kun je ze bijna niet vinden: ‘Een businessmodel beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt’.

Voor een uitgebreider inzicht in het businessmodel: bekijk een filmpje met uitleg over het Business Model Canvas, of bekijk de vlog van actrice en theatermaker Mira van der Lubbe waarin ze vertelt hoe zij het canvas gebruikt in haar onderneming.

Om een misverstand maar meteen de wereld uit te helpen: een businessmodel is niet hetzelfde als een verdienmodel; het verdienmodel is een van de bouwstenen van het businessmodel (of canvas). Iedere ondernemer of onderneming heeft zijn eigen – als het goed is onderscheidende – businessmodel:

• waarin wordt gekozen voor specifieke klanten of klantgroepen (‘iedereen bedienen is niemand bedienen’, kiezen is dus het parool)
• voorzien van een waardepropositie: een antwoord op het probleem of de behoefte van de klant
• een model voor de levering van die waardepropositie aan de klant- Osterwalder en Peigneur hebben het dan over communicatie, distributie- en verkoopkanalen
• waarin is bepaald hoe klantrelaties worden opgebouwd en onderhouden
• welke ‘activa’ benodigd zijn om de waardepropositie te kunnen leveren, de beoogde klanten te kunnen bereiken, klantrelaties te onderhouden etc.
• welke kernactiviteiten moeten worden ontplooid
• welke partners nodig zijn
• wat de kosten zijn en welke kostenstructuur je onderneming heeft
• en last but not least: hoe – als resultaat van de levering van de waardepropositie aan de beoogde klanten – het geld wordt verdiend.

Je kunt zorgvuldig samengestelde – of beter nog: ‘gedesignde’ businessmodels met het functioneren van een uurwerkje vergelijken- een fijnmazig radartje waarin de onderdelen naadloos in elkaar grijpen en een synergetische werking hebben.

Een voorbeeld uit de museale sector

Directeur Ralph Keuning van Museum de Fundatie heeft met zijn zorgvuldig gekozen businessmodel een vliegwiel op gang weten te brengen: onder zijn leiding is het museum in een paar jaar van 30.000 naar meer dan 300.000 bezoekers uitgegroeid. Hij heeft daarbij niet alleen Zwolle maar de hele regio in de picture geplaatst. Het recept: ‘inhoudelijk stevig varen met top of the bill exposities’, en daar horen wat Ralph Keuning betreft ‘Nick & Simon ook bij’. Mensen het museum in krijgen voor wie dat niet normaal of vanzelfsprekend is, vraagt wat hem betreft om meer dan marketing. Hij wil met een herkenbare programmering niet alleen de ‘veelgebruikers’ bereiken maar ook de meer ‘unusual suspects’.

De kernactiviteit is toegespitst op het in rap tempo ontwikkelen en realiseren van exposities volgens de sandwichformule: het programmeren –tegelijkertijd- van een expositie voor de kunstliefhebber c.q. veelgebruiker en een meer laagdrempelige expositie voor de unusual suspect. In een wel zeer bijzonder gebouw, met de op het dak gesitueerde glazen oog als eyecatcher. Over een efficiënte uitvoering is ook goed nagedacht. ‘We zijn qua organisatie maar een heel klein beetje gegroeid ten opzichte van de organisatie die hier stond toen ik kwam, de 30.000 bezoekers-organisatie’. En hoe verdient de Fundatie dan zijn geld? Ralph Keuning: ‘Wij verdienen veel aan recettes, dat heeft te maken met onze grote publieksstroom. Ons belangrijkste verdienmodel is dat wij ooit begonnen zijn als een museum met 30.000 bezoekers op twee locaties, maar nu zover zijn dat er 300.000 bezoekers komen op diezelfde twee locaties. Ons kostenprofiel lijkt eigenlijk nog steeds heel erg op dat van het museum van de 30.000 bezoekers. Dat betekent dat de meeropbrengsten die we hebben gegenereerd ook weer in onze primaire activiteit gaan, namelijk kunst laten zien, goede tentoonstellingen maken. Dat tentoonstellingsbudget is gigantisch opgehoogd de afgelopen jaren, en dat wordt voor een belangrijk deel dus gevoed door inkomsten uit publiek.’

Verdienmodel

Het verdienmodel van culturele instellingen wordt door OCW gedefinieerd ‘als de wijze waarop een instelling inkomsten genereert- dit hangt nauw samen met de financieringsmix’.

Het verdienmodel uit het zojuist aangehaalde voorbeeld van Museum de Fundatie stoelt met name op inkomsten uit verkoop aan de kassa. In verdienmodel-jargon is dit het handels- of transactiemodel: het verkopen van een dienst of product direct aan de eindgebruiker. Maar er zijn er nog meer- wellicht heb je ook wel gehoord van het cafetariamodel (de klant koopt een basisproduct en kan deze helemaal optuigen en uitbreiden) gehanteerd door onder andere het Concertgebouw en OperaBallet (een entreekaartje voor de voorstelling kan worden uitgebreid met een drankje, brunch/diner of rondleiding) of bijvoorbeeld het verbruiksmodel (de klant betaalt meer naarmate hij meer van het product, de service of infrastructuur gebruik maakt). Laatstgenoemd model is ook van toepassing als een organisatie producten of diensten per uur verhuurt, denk aan musea en podia die inkomsten genereren met de verhuur van ruimten. Of Studio Nova in Tilburg die werkplekken voor filmmakers verhuurt en het voor makers mogelijk maakt om hun kennis en netwerk met elkaar te delen. En ben je misschien ook bekend met het dynamisch prijsmodel? Met het laatste verdienmodel ‘experimenteerde’ de Stadsschouwburg Amsterdam bij Richard III, een co-productie waarmee in 2010 18 keer ruim 750 liefhebbers werd getrokken, wat neerkomt op 18 keer een uitverkochte Grote Zaal en in totaal meer dan 10.000 bezoekers’. Dit model werd ‘afgekeken’ van de luchtvaartindustrie. Voor een kaartje op de eerste rang betaalde een bezoeker tussen de 32,50 euro en 40 euro, afhankelijk van de vraag en populariteit. Wie vroeg boekte, nog voordat de recensies in de krant stonden, kon een goedkoper kaartje krijgen dan degene die de beoordelingen afwachtte en op een populaire dag naar het theater wilde’.

Zo zijn er dus tal van verdienmodellen te bedenken afhankelijk van de strategie van de ondernemer.

Wanneer je inzicht hebt in de werking van verdienmodellen, kun je misschien ook nieuwe combinaties maken. Soms kunnen voorbeelden uit andere sectoren inspiratie bieden om nieuwe combinaties te ontwikkelen waarmee je nieuwe inkomsten kunt aanboren. Tot slot een paar denkbeeldige voorbeelden: een van een illustrator en een andere van een muzikant.

Casus illustrator

Als illustrator verkoop je je werk vaak aan een opdrachtgever, op basis van een vooraf overeengekomen prijs. Je werkt dan volgens het productiemodel (je produceert iets in opdracht van een andere partij en ontvangt daar geld voor. De marge is de verdienste.). Je kunt je verdienmodel innoveren door bijvoorbeeld Pay what you want als verdienmodel te introduceren. Dit houdt in dat de opdrachtgever zelf zijn of haar prijs bepaald. Dit draagt natuurlijk een zeker risico in zich- het kan echter leiden tot een hogere prijs en/of meer omzet. Bij dit model kan je bovendien zien hoeveel de klant jouw product waard vindt en kom je te weten aan welke producten een hoge waarde wordt toegekend en aan welke niet.

Casus muzikant

Muzikanten verdienen hun inkomsten bijvoorbeeld met optredens (handels- of transactiemodel: eenmalige verkoop van product of dienst). Daarnaast kunnen ze met merchandise en de rechten op hun muziek ook inkomsten genereren. Een tip om je omzet uit merchandise te boosten: kijk eens naar het Shop-in-Shop verdienmodel. Dit model houdt in dat twee organisaties samenwerken, waarbij de goederen van de organisaties door beide partijen verkocht worden. Zo kan een muzikant proberen bandshirtjes ook door de lokale platenzaak of kledingzaak te laten verkopen en in ruil daarvoor de platen- of kledingzaak promoten.

Lees Route Ondernemerschap - zakelijke gids voor kunstenaars en creatieven, pag. 17-25 over het ontwikkelen van jouw businessmodel met Business Model Canvas.

Via BMI-lab kun je 55 verschillende businessmodellen (op kaartjes) downloaden om mee te experimenteren.

Bronnen:

• Gassmann, O., Frankenberger, K., & Csik, M. (2015, January 9). The St. Gallen Business Model Navigator. Retrieved September 3, 2018, from https://www.thegeniusworks.com...;
• Osterwalder, A., Peigneur, Y., Business Model Generatie.
• Zie http://www.financionary.nl/verdienmodellen-welke-zijn-er/
• https://www.mt.nl/magazine-overzicht/de-cultuursector-kan-best-zonder-subsidie/39725

Dit artikel en meer -actuele- informatie over financiering voor de culturele sector kun je in vinden in de Culturele Financieringswijzer.