Verdieping Ondernemen 2.0 - Versimpel en focus

Heleen Mees schreef in de Volkskrant dat uit onderzoek is gebleken dat ‘overal in de westerse wereld mensen met hogere inkomens meer tijdschaarste rapporteren’, die ‘leidt tot een lager welzijnsniveau, een verminderde geluksbeleving, toegenomen angst en slapeloosheid’.

Haar advies: ‘Versimpel je leven door verlokkingen te negeren en ga full- in plaats van parttime werken. Met de extra inkomsten koop je tijd door werkzaamheden niet meer zelf te doen maar uit te besteden.. Dat scheelt veel overdracht en out of office-reply stress en is overzichtelijker dan het deeltijdgeneuzel waarin Nederland zich momenteel verliest’.

Twee dingen springen direct in het oog: versimpelen door verlokkingen te negeren en stoppen met versnippering door te focussen op een ding. Waarom deze verwijzing naar een column in de Volkskrant? Omdat dit direct de kern raakt van het onderwerp strategie, de rode draad in Ondernemen 2.0. In deze publicatie komen verschillende ondernemers in de cultuur aan het woord die focussen en je niet laten verlokken tot kunst hebben verheven.

Ik weet niet of ondernemers in de cultuur met een ‘lager welzijnsniveau, minder geluksbeleving en toegenomen angst en slapeloosheid’ kampen, wat ik wel weet: versnippering speelt hen – net als andere instellingen in de non-profitsector – ook parten.

Entropy

Veel organisaties kunnen de verleiding hun activiteitenpakket uit te breiden en hun ‘merk’ te vervagen, maar moeilijk weerstaan. Ze smeren hun werknemers, kennis, faciliteiten, financiële middelen – zeg maar hun gehele capaciteit – uit over van alles en nog wat. Dit uitdijen wordt door Roger Martin entropy genoemd, een volgens Wikipedia uit de thermodynamica afkomstige maat voor wanorde of de ontaarding in een systeem.

Dit soort processen, waarbij organisaties door de uitbreiding van hun activiteiten op plekken terecht komen waar ze weinig toevoegen en misschien ook nooit wilden zijn, voltrekken zich meestal heel geleidelijk en ongemerkt. Volgens Ralph Keuning van de Fundatie is waakzaamheid dan ook geboden: ‘Op het moment dat dingen goed gaan word je verleid om er allemaal dingen bij te gaan doen. Dan ontstaat het gevaar dat het museum zijn menukaart gaat uitbreiden’. Niet alleen succesvolle organisaties kampen hiermee: ook organisaties die alles op alles moeten zetten om te overleven. Zij vallen ten prooi aan de lokroep van financiers, en doen aanvragen voor projecten die niet zelden beter bij de missie en ambities van de financier passen dan die van henzelf.

Nou en?

Die versnippering komt niet alleen vaker voor dan wordt gedacht, het is ook problematischer dan velen misschien veronderstellen: individuele instellingen en de sector in zijn geheel realiseren bij lange na niet wat had kunnen worden gerealiseerd. De tragiek van de ‘Great expectations’, die niet (helemaal) worden ingelost en resulteren in suboptimale uitkomsten. Nou en? Dat bepalen die instellingen toch zelf? Het zijn toch hun budgetten en resources? Ja en nee. De meeste ondernemers in de cultuur zijn naast hun publieksinkomsten afhankelijk van subsidies of giften van derden. Publiek geld, van overheden, of geld van bijvoorbeeld fondsen, die hierin fiscaal gefaciliteerd worden door de ANBI-regeling. Dit maakt het allemaal minder vrijblijvend dan bij commerciële ondernemers het geval is. Verder is het gewoon zonde als de middelen niet ten volle worden benut, iets wat volgens Michael Porter niet alleen bij aanvragende maar ook financierende instellingen speelt: ‘.. The real scandal is how much money is pissed away on activities that have no impact. Billions are waisted on ineffective philantropy’.

Ontbrekende schakel

De oorzaak: veel organisaties hebben geen strategie. Velen zijn ook onbekend met wat het precies inhoudt. Het wordt verward met beleidsplanning, kunstenplannen, het formuleren van doelen en dat soort dingen. Maar dat is niet wat strategie in essentie is, zoals straks zal worden beschreven. Een andere mogelijkheid: de organisatie heeft wel degelijk een koers maar kan deze niet vasthouden, bijvoorbeeld omdat het aan motivatie ontbreekt om te focussen. Een strategie kiezen en bestendigen vraagt om doorzettingsvermogen en een ijzeren discipline, offers die niet iedereen zich wil of kan getroosten. En om durf, want: focussen is ook eng, want wat als het dan niet lukt? Soms zijn instellingen ook helemaal niet genoodzaakt dit soort keuzes te maken, omdat ze gewoon op de oude voet kunnen doorgaan en de urgentie om dingen te veranderen kort gezegd ontbreekt.

Duidelijke koers

Maar wat is strategie precies en waarom is het belangrijk om op meer dan alleen de missie te koersen? In Ondernemen 2.0 wordt Michael Porter aangehaald, die strategie definieert als ‘een unieke, concurrerende positie creëren en behouden’. Het is volgens hem van belang niet met concurrenten te concurreren op dezelfde dingen, maar je te onderscheiden en ‘een andere race te lopen’. Een strategie ontwikkelen associeert hij met het maken van keuzes, op allerlei momenten in het proces. En: in de kern is de laksmoesproef of je kunt bepalen wat je allemaal niet (meer) doet en wie je niet (meer) bedient. Een andere deskundige is Richard Rumelt die strategie in de kern typeert als ‘focusing resources on the most critical issues’. In mijn eigen woorden: verschil maken en focussen op datgene wat je echt de moeite waard vindt.

Ondernemen 2.0

In Ondernemen 2.0 komen diverse ondernemers in de cultuur aan het woord. Waarin de 2.0 ondernemers zich van anderen onderscheiden is hun strategische benadering. Ze kiezen voor een duidelijk profiel en een onderscheidende positionering ten opzichte van andere instellingen binnen de sector. Een positionering die hun instelling een voordeel moet opleveren ten opzichte van andere organisaties en de toekomstbestendigheid moet waarborgen. Dat doen ze niet geforceerd of ‘kunstmatig’, maar vanuit een duidelijke, op de missie gebaseerde en ‘doorvoelde’ visie. Deze visie vertalen ze in een strategie, die volgende vragen beantwoordt: wat voor culturele onderneming willen we zijn, welke unieke waarde proberen we te leveren, voor wie, op welke unieke wijze en met welke resultaat? En daarbij is het maken van keuzes onvermijdelijk.

De in Ondernemen 2.0 aangehaalde ondernemers proberen zich met hun proposities duidelijk te onderscheiden. Neem bijvoorbeeld het Leerorkest. Dat mikt uitdrukkelijk op kinderen in de kansenwijken en niet die in Amsterdam Zuid. Ze mikken op kinderen die anders niet of niet gemakkelijk met muziekles zouden kunnen worden bereikt. Zij krijgen niet individueel maar samen met andere kinderen les, om te spelen in symfonisch orkest, in hun eigen school, onder schooltijd. Ze krijgen een eigen instrument in bruikleen dat ze ook mee naar huis mogen nemen. De docenten zijn speciaal opgeleid om kinderen zonder enige vooropleiding een muziekinstrument te leren spelen in een symfonisch orkest. Met speciaal daarvoor ontwikkeld lesmateriaal. Zij werken samen met de schooldocent, die hier nauw bij wordt betrokken. Om de kinderen nog meer plezier en stimulans te bieden, worden publieksuitvoeringen verzorgd. Kortom: een onderscheidende value proposition, anders dan die van bijvoorbeeld de muziekscholen.

Vliegwiel

Maar het blijft niet bij een onderscheidende waardepropositie alleen: 2.0 ondernemers bepalen ook nauwgezet welke activiteiten cruciaal zijn voor het leveren van die unieke waardepropositie. En maken (ook) daarin keuzes. Activiteiten die daar niet bij passen doen ze niet. Het gevolg: ze worden steeds effectiever en efficiënter in wat ze willen realiseren voor hun doelgroep. Waardoor er een vliegwiel op gang komt.

Als het goed is, is niet alleen de waardepropositie van een onderneming duidelijk te onderscheiden van die van andere aanbieders, maar ook hun uitvoeringsorganisatie.

Het samenspel tussen deze twee elementen beschermt de onderneming tegen concurrenten die hetzelfde willen gaan doen. Je kunt bij wijze van spreken het Leerorkest nadoen door lessen op scholen aan te bieden en kinderen te laten spelen in een symfonisch orkest. Maar of je dat ook op de schaal, met de kwaliteit, efficiency en tegen de kosten kan doen die het Leerorkest inmiddels kan, is maar zeer de vraag. De dienst of het product kan misschien worden gekopieerd, maar de uitvoeringsorganisatie niet een, twee, drie.

Simpel en gefocust

Hetzelfde geldt voor Museum de Fundatie, die is toegespitst op het in hoog tempo ontwikkelen en realiseren van onderscheidende exposities, wel drie keer per jaar, volgens de sandwichformule. Specifiek op het consequent uitvoeren van dit ‘primaire proces’ is de ‘compacte en lenige uitvoeringsorganisatie’ van de Fundatie ingericht. ‘..Al het andere is onzin en dat doen we dus ook niet’, stelt Fundatie-directeur Ralph Keuning. Het vliegwiel draait als nooit tevoren: het museum is van 30.000 naar meer dan 300.000 bezoekers gegroeid, met een ‘organisatie [die] qua kostenprofiel nog heel erg lijkt op dat van het museum van de 30.000 bezoekers…’.

Kortom: houd het simpel en blijf gefocust.

Download "Ondernemen 2.0" gratis

Karen de Meester

Karen de Meester

Programmamanager zakelijk ontwikkelen