Verdieping Ondernemen 2.0 - Van doorknob polishing naar terra incognita

Een nogal succesvolle ondernemer in de cultuur – de naam laat ik even in het midden – merkte op: ‘Alles is cyclisch, het gaat natuurlijk een keer mis, kunst is dat moment zo lang mogelijk uit te stellen’.

Een diep inzicht, wat je niet veel hoort in de sector, dat in verschillende opzichten interessant is. Ik moest hieraan denken toen ik Alexander Osterwalder, medeauteur van het businessmodel-generation boek eens hoorde ingaan op de bederfelijkheid van verkoopwaar. Hij bedoelde dit overdrachtelijk en sprak dus niet letterlijk over levensmiddelen, maar gewoon over de producten en diensten van ondernemingen in het algemeen. Zijn boodschap: pas op, de houdbaarheid van je producten en diensten verstrijkt steeds sneller, voor je het weet doe je er niet meer toe, ben je niet meer relevant, zijn de klanten die je misschien zo lang trouw bleven, van de een op andere dag weg. Naar een ander met verser, welriekender waar, een concurrent, die iets vergelijkbaars maar beters aanbiedt, of misschien gewoon naar een partij die iets nieuws doet dat jouw product substitueert.

Veranderende omgeving

Dingen kunnen in onbruik raken dus, nog voordat je er zelf echt erg in hebt. Hoe kan dit gebeuren? Je klanten kunnen veranderen, door demografische oorzaken. Roy Cremers, bekend van het platform Voor de kunst, luidde recentelijk nog de noodklok. Volgens Roy Cremers ‘[ligt] het gevaar op de loer dat de cultuursector hopeloos achterblijft en zichzelf overbodig maakt. Jongeren van nu zijn zelfbewuster dan ooit en kunnen 24/7 van cultuur genieten. Niet in musea of het concertgebouw maar online, in het nachtleven en op festivals.’ Veel culturele instellingen blijven koppig mikken op de inmiddels in vergetelheid rakende en zich naar de laatste, definitieve uitgang bewegende doelgroep senioren, en zijn niet in staat de slag te maken naar nieuwe generaties. Klantwensen kunnen ook gewoon veranderen, een onderwerp dat Arnoud Odding in zijn publicatie het Disruptieve museum op boeiende wijze illustreert. Natuurlijk spelen ook grotere maatschappelijke ontwikkelingen hierbij een rol, zoals een voortschrijdende individualisering en digitalisering. Toegenomen concurrentie tussen instellingen, mede als gevolg van bezuinigingen, is ook van invloed op de houdbaarheid van je aanbod.

Concurrentie

Concurrentie is een onderwerp waarover in de non-profitsector altijd wat schichtig wordt gesproken- men spreekt liever van collega’s of als het dan toch echt moet ‘concullega’s’. Wat vreemd is, vooral voor ondernemers in de cultuur, die niet alleen om de gunsten van hun directe doelgroep met andere aanbieders moeten wedijveren, maar ook nog om subsidies, fondsen of andere giften. Het gaat dan niet om concurreren op één maar op welgeteld twee spreekwoordelijke schaakborden. Niet om één maar twee keer concurreren dus.. Recentelijk had ik voor Cultuur+Ondernemen een vraaggesprek met Edwin van Huis, directeur van Naturalis Biodiversity Center. Hij noemt het beestje vierkant bij de naam: ‘‘Er is in feite concurrentie om de tijd van je bezoekers. Die moeten elk weekend weer besluiten of ze naar de IKEA gaan of naar de dierentuin of naar Naturalis.’ Het gevaar komt dus niet van een maar meerdere kanten; je concurreert niet alleen met andere kunstinstellingen, maar ook met andere aanbieders. Van Huis’ parool: ‘Je moet op zondagochtend tijdens het ontbijt een optie zijn, zorgen dat je top of mind bent.’

Wat als?

Hoe voorkom je dat je buiten beeld raakt, overbodig wordt en aan de realisatie van je culturele missie niet meer toekomt? Je kunt nu misschien (nog) voldoen aan de vigerende eigen inkomsten norm, beantwoorden aan de benchmark en maatschappelijk relevant zijn, maar ben je dat ook nog in de nabije toekomst? Hoe stel je het moment waarop dingen mis kunnen gaan zo lang mogelijk uit? Of is er misschien ook een optimistischer scenario denkbaar, waarin je door tijdige anticipatie een rise and fall kunt voorkomen?

Ondernemers 2.0

Deze vraag loopt als een rode draad door de publicatie Ondernemen 2.0, die in het teken staat van gesprekken met verschillende ondernemers in de cultuur. Allesbehalve alledaagse ondernemers, die zich gevoelig of zelfs wel hypersensitief tonen voor dit soort vragen. Hoewel ze vanuit verschillende uitgangsposities werken, voor een organisatie was het letterlijk erop of eronder terwijl een andere instelling steviger dan ooit in het zadel zit, stellen ze zich voortdurend de door Peter Drucker beroemd geworden strategische vragen: wat wordt er van ons als we op dezelfde voet doorgaan, zonder iets te veranderen? En: wat willen we graag voor organisatie zijn/worden en wat moeten we daarvoor dan doen (of niet meer doen)?

Van doorknob polishing naar terra incognita

En wat die laatste vraag betreft beperken ze zich niet tot wat Richard Rumelt in een CNN-achtige uitzending eens schamper als doorknob polishing kwalificeerde, het oppervlakkig opleuken of verfraaien van wat de onderneming toch al doet. Dat heeft meer weg van op de winkel passen dan strategie. Nee, hun ambities reiken verder. Ze tonen zich veranderaars door voorbij de status quo te kijken en terra incognita te verkennen. Niet als doel op zich maar om nieuwe publiek te bereiken, hun markt te vergroten. Zoals uit de vraaggesprekken in Ondernemen 2.0 blijkt is dat voor de een urgenter dan voor de ander.

Muziek voor iedereen

Zo komt Marco de Souza van het Leerorkest in Ondernemen 2.0 aan het woord, die zich iets meer dan 10 jaar geleden als directeur van de Muziekschool Zuidoost voor een niet gering probleem wist gesteld. Zijn muziekschool bereikte – net als andere muziekscholen - nog minder dan 3% van de kinderen en dan ook nog eens alleen de usual suspects- de kinderen die de weg naar dit soort voorzieningen vanwege een gunstige thuissituatie toch wel vinden. Veel kinderen uit de Bijlmer flats keken wel bij de muziekschool naar binnen, maar de stap naar daadwerkelijk meedoen bleek te groot. Een volgens de Marco de Souza nogal prangend probleem, omdat muziekscholen met gemeenschapsgeld werken en er niet alleen maar zijn voor de happy few. Hij ontwikkelde een vernieuwend systeem van muzieklessen op scholen in wat hij noemt ‘migrantenwijken’, dat een katalysator voor vernieuwingen in het muziekonderwijs en initiatieven als ‘Meer muziek in de klas’ werd. De Leerorkest-organisatie is inmiddels het boegbeeld voor een transformatie van het muziekonderwijs. De stichting heeft met dit pionierswerk niet alleen duizenden kinderen in Amsterdam in een echt symfonisch orkest leren spelen en voorzien van een instrument, kinderen die anders nooit waren bereikt, maar ook ambassadeurs aan de organisatie weten te verbinden als Koningin Maxima, Freek de Jonge en Erik Scherder. In 10 jaar tijd heeft de organisatie alles op alles gezet om dit concept te laten slagen en groeien; met de hulp van de Gemeente Amsterdam, vele fondsen, sponsoren en vrijwilligers.

Van Gogh Experience

Een ander praktijkvoorbeeld is de Van Gogh Experience, de in het verre buitenland rondreizende multimediale expositie over het leven en werk van de schilder. Wat maakt deze case nou zo interessant? Meerdere dingen, waaronder het gegeven dat het Van Gogh Museum met klinkende bezoekcijfers, een substantieel eigen inkomsten percentage- zakelijk directeur Dönszelmann noemt het museum ‘een soort social enterprise’ - nou niet bepaald last heeft van een grote uitdaging of knellend probleem. En toch steekt het museum de nek uit om nieuwe, risicodragende producten te introduceren, zoals de special services en de zojuist genoemde experience. En niet zonder reden zeg ik risicodragend: het museum kwam onlangs nog in het nieuws omdat de Experience verlieslijdend is en om ombuigingen vraagt. Het Van Gogh gooit de handdoek echter niet in de ring en gaat met de Experience door. Men deinst er ook niet voor terug hierover naar buiten te treden.

Waarom is deze case nog meer interessant? Omdat men vooruitkijkt. Het vraaggesprek met Dönzelmann in Ondernemen 2.0 wijst op een strategische oriëntatie, zelfs in tijden van grote voorspoed. De ondertoon: wat is hoeft niet zo te zijn, wat is kan veranderen. Hij noemt ontwikkelingen als de toenemende digitalisering, ‘waardoor mensen straks zelf een zelf een expositie op hun eigen scherm kunnen samenstellen’ en de kwetsbaarheid van te sterk bogen op alleen fysiek bezoek- Dönszelmann brengt de IJslandse aswolk uit 2010 in herinnering die het vliegverkeer hinderde en ook het Van Gogh museum dat voor driekwart afhankelijk is van toeristen. Verder noemt hij een nog fundamenteler argument om oplettend en ondernemend te blijven: de missie, het centrale kompas en de grote, alles overkoepelende ambitie van de ondernemer in de cultuur: ‘Het Van Gogh Museum maakt het leven en werk van Vincent van Gogh en de kunst van zijn tijd toegankelijk voor zo veel mogelijk mensen om hen te verrijken en te inspireren’. Wat past er beter bij de missie dan in Van Gogh geïnteresseerden die de oversteek niet naar Nederland kunnen maken, op hun wenken te bedienen met een vervangend, letterlijk naar hun toekomend aanbod?

Vinkentouw

Zoals Steve Jobs na de redding van Apple wachtte op the next big thing, waarmee Apple weer voorsprong zou kunnen krijgen op concurrenten, zo zitten de in Ondernemen 2.0 besproken ondernemers ook continu te kijken naar kansen waarmee ze hun missie een stap dichterbij kunnen brengen. Zie Marc Altink die met het ternauwernood aan opheffing ontsnapte Metropole Orkest een verzelfstandigingstraject inzette, gericht op respectievelijk overleven en weer opbouwen. En hierbij met zijn collega’s en orkestleden zorgvuldig aan portfolio-building ging doen, zoals strategen van de Boston Consulting Groep of de bedenkers van de Blue Ocean Strategy het moeten hebben bedoeld. Met als ‘migrator’ of ‘pioneer’ de productie van het album Sylva dat het Orkest met het laatste eigen geld produceerde in samenwerking met Snarky Puppy. Het resultaat: winst van een Grammy. En een bijna verdwenen Metropole Orkest dat zich weer middenin de internationale spotlights plaatste en zijn positie als ‘worlds leading jazz and pop orchestra’ opnieuw onderstreepte.

Illustratie Blue Ocean Strategy
'PMS-map' van de Blue Ocean Strategy-bedenkers Kim & Mauborgne

Zo zijn er nog meer inspirerende voorbeelden. Zie bijvoorbeeld het Cobra Museum dat exposities in het buitenland organiseert met Cobra Global. Business Developer Bert Mennings: ‘Door de recessie werd de vijver met private middelen steeds kleiner. De eigen inkomsten-norm leidt ook tot meer concurrentie. Meer vissers, kleinere vijver, dus we gingen op zoek naar mogelijkheden om die vijver groter te maken..’. En die zoektocht begint en eindigt voor de ondernemer in de cultuur met die missie. Volgens Mennings moet je ‘steeds die existentiële vraag beantwoorden: waartoe ben je als museum op aarde’. Ik zou eraan willen toevoegen: lees de praktijkvoorbeelden, laat je inspireren en zie hoe je culturele onderneming ook zo lang mogelijk op aard kan blijven.

Download "Ondernemen 2.0" gratis.

Karen de Meester

Karen de Meester

Programmamanager zakelijk ontwikkelen