Verdieping Ondernemen 2.0 - Kies en excelleer

Het ‘laat duizend bloemen bloeien’ adagium is voorgoed passé. Zelfs columnisten moeten eraan geloven: ‘Je moet je als columnist tegenwoordig specialiseren’, zegt Nico Dijkshoorn met tongue in cheek: ‘Max Pam die – zoals beloofd – nu in Ierland woont schrijft over een paar maanden alleen nog over visnetten… Teun van de Keuken leest tot diep in de nacht achterkanten van verpakkingen en Remco Campert verdwijnt heel langzaam in de iets te krappe eengezinswoning die poëzie heet. Daar moet ik mij tussen zien te worstelen, met een eigen focus’.

Martyn F. Overweel haalt Rolf Dobelli aan, die er in zijn nieuwe boek – geïnspireerd door Warren Buffet en Charlie Munger - nog een schepje bovenop doet: ‘Zorg dat je op één gebied de beste bent, liefst wereldwijd’. En zo kan ik nog wel even doorgaan. Annemarie Jorritsma bijvoorbeeld, adviseerde vrouwen - één dag voor Internationale Vrouwendag - voor een carrière te kiezen. En te accepteren dat je dan op andere terreinen in het leven een toontje lager moet zingen. Waar het op neer komt: stop met dat ‘balangs-getrut’, je kunt niet alles voor iedereen zijn. De rode draad: meedoen is niet genoeg, kies ergens voor en zog dat je daarin excelleert. Prima, maar geldt dat ook voor de cultuursector? Zeker, het vinden van ‘een eigen focus’ is voor ondernemers in de cultuur niet minder belangrijk. Ondanks eerdere bezuinigingen is de sector nog drukbevolkt en het toneel van concurrentie. Maar hoe pak je dat aan, hoe realiseer je ‘een unieke, concurrerende positie en bestendig je deze?’

Verschillende hersenhelften

De voorbeelden in Ondernemen 2.0 geven antwoorden op deze vragen en voorzien deze ook van de nodige achtergrond. Laat ik vast vooropstellen dat dit soort processen – samengevat in het woord strategie – een beroep doen op beide hersenhelften en dus zowel denkwerk als creativiteit vergen. Daarom wordt strategie ook wel vergeleken met design.

Begin bij het begin

De missie, zo’n beetje het bestaansrecht van een culturele onderneming, is hierbij een belangrijk vertrekpunt. Het kan dus geen kwaad dit referentiekader regelmatig af te stoffen. Als het goed is deze een soort vlag die uitdraagt waarvoor de organisatie op aarde is, een min of meer tijdloos richtsnoer waarmee de doelen en activiteiten van de organisatie verder kunnen worden bepaald. Maar ook niet meer dan dat: want met de missie alleen is het lastig noodzakelijke keuzes te maken. Ik noem het maar even, want dit is nog steeds een hardnekkig misverstand: de missie biedt een kader en geeft richting, maar niet meer dan dat. Het is geen navigatie-instrument waarmee je haarscherp kunt bepalen hoe je uniek wordt en/of blijft. Daarvoor heb je een concreter plan nodig. Een plan dat bestemd is voor een nader bepaalde periode, afgestemd op de context waarbinnen de organisatie op dat moment actief is, de eigen kracht en ambitie. Wat die ambitie betreft: die is niet alleen gestoeld op analyse maar ook op ‘vrijdenken’- een creatieve visie op ‘the next big thing’ (zoals Steve Jobs dat noemde), zoals we bijvoorbeeld bij de Van Gogh Experience zagen.

Industry analysis revisited

Bij een nadere analyse van de context van de culturele onderneming, zijn (vanzelfsprekend) de economische, politieke, technologische en sociale omstandigheden van belang. En natuurlijk de specifieke kenmerken van de sector waarin de onderneming actief is (of wil zijn..). Wat kenmerkt de sector, hoe ontwikkelt deze zich (welke publieksgroepen zijn er, wat voor concurrenten, welke ‘supporting customers’ - waaronder financiers, partnerorganisaties etc.)?

Om kort te gaan: ondernemers 2.0 hebben een fijnmazig inzicht in dit krachtenveld. Ze kennen hun tak van sport niet alleen op hun duimpje, ze zijn zelfs hypersensitief voor wat zich daarbinnen allemaal afspeelt. Marc Altink bijvoorbeeld, voormalig directeur van het Metropole Orkest, noemt de uitdagingen waar je als orkest in dit tijdgewricht een antwoord moet verzinnen: ‘Tragiek bij orkesten is dat je geen efficiency kunt brengen in je primaire proces.. Daar liggen dus niet de mogelijkheden. Aan de andere kant heb je te maken met een almaar stijgende kostprijs.. [..] De kloof wordt steeds groter tussen wat de markt wil betalen en wat het kost.. Daarom zijn er ook steeds minder orkesten in Nederland …’ Marc Altink gaat ook in op concurrentie: ‘Steeds meer orkesten begeven zich op ons terrein. Want hier is nog publiek te vinden, in tegenstelling tot bijvoorbeeld bij onze klassieke collega’s. Ook zijn er bij ons betere uitkoopsommen te realiseren..’ Hij beperkt zich niet alleen tot de uitdagingen, maar inventariseert ook manieren om deze te ‘counteren’. Een daarvan is het model van André Rieu, dat hij met het Orkest verder onderzoekt.

Koers op eigen kracht & ambitie

Naast een analyse van de omgeving is het van belang de blik naar binnen te richten - naar de eigen culturele onderneming. Wat is er allemaal bereikt, wat werkt wel en niet, wat zijn de kernkwaliteiten enzovoort. En: hoe onderscheidend zijn we ten opzichte van andere aanbieders? Worden we door de buitenwacht gezien als belangrijke speler of misschien zelfs nummer 1? Hebben we – zoals ze in de start-up business zeggen – zogenaamde ‘unfair advantages’ waarop we kunnen voortbouwen: dingen die anderen niet eenvoudig kunnen kopiëren of zomaar zouden kunnen kopen? Of kunnen we dit soort ‘advantages’ misschien ontwikkelen? En niet minder belangrijk: wat is precies onze ambitie, wat willen we met de organisatie of een bepaald onderdeel precies bereiken- of nog scherper: hoe kunnen we onze missie nog beter realiseren? Mikken we hiervoor bijvoorbeeld op de lancering van een nieuwe ‘star’, transformeren we onze gehele organisatie of brengen we deze verder terug tot de kern?

‘Wees verschillig’

Een oersterke slogan van de VARA, die goed de volgende stap illustreert waarin verder wordt getrechterd, verdere keuzes worden gemaakt. Zoals Kasturi Rangan adviseert: kies je eigen niche en bepaal voor wie (en wie niet), waar (en waar niet) en met welk aanbod (en welk aanbod niet) je het verschil gaat maken, of anders gezegd: je kan onderscheiden van andere organisaties. Naturalis-directeur Edwin van Huis spreekt van het bepalen van je profiel: ‘Voor wie willen we dit museum maken? Welk verhaal willen we vertellen? Hoe gaan we dat verhaal vertellen? Daar verdiep je je in als organisatie. Willen we een museum maken voor natuurliefhebbers? Of voor families? Of voor cultuurliefhebbers? Voor volwassenen? Of voor kinderen? En wat betekent dat voor je gebouw en collectie? Met de antwoorden op die vragen ga je je profiel bepalen’. En om nog een tipje van de sluier op te lichten: scherpe keuzes maken is volgens Van Huis onvermijdelijk: ‘Naturalis mikt op gezinnen en voor een vaste opstelling in plaats van wisselexposities- want daar lopen de gezinnen die het museum wil verwelkomen volgens Van Huis niet voor warm’. Een ander voorbeeld is Ralph Keuning, directeur van Museum de Fundatie. Hij wil met exposities niet alleen ‘de tot de kunst begrijpende elite’ bereiken maar juist ook die mensen die normaal geen voet in een museum zetten. Uit heel Nederland. Het bestaande aanbod zodanig verpakken dat deze unusual suspects ook worden bereikt, werkt volgens hem niet, ‘je moet voor hen ook speciaal programmeren, de rode loper uitleggen’. Maar dat is niet het enige. Het interview leert dat niet alleen de programmering maar zelfs het gebouw en de inrichting hierop zijn afgestemd.

Meer weten over Ondernemen 2.0?

Download de gratis publicatie.

Karen de Meester

Karen de Meester

Programmamanager zakelijk ontwikkelen