Verdieping Het ongezegde in de bestuurskamer

Hoe komt het dat slimme bestuurders en toezichthouders, ondersteund door slimme adviseurs en managers, toch slechte beslissingen nemen? Het ongezegde in de bestuurskamer heeft invloed op de besluitvorming. Als toezichthouders aan hun collectieve mentale weerbaarheid werken, zijn zij – als het spannend wordt in de bestuurskamer – in staat om de juiste besluiten te nemen, zodat een crisis kan worden voorkomen, zo stelt promovendus Marilieke Engbers.

Iedereen kent het dilemma, of het nu in een situatie op het werk is of privé, wat zeg je wel of wat zeg je niet? Marilieke Engbers, verbonden aan de Vrije Universiteit van Amsterdam, heeft onderzoek gedaan naar de invloed van het ongezegde in de bestuurskamer op de besluitvorming. Ze observeerde 17 raden van commissarissen, waarvan 15 van woningcorporaties, tijdens hun vergaderingen en hield 119 interviews.

Het is onmiskenbaar: het ongezegde heeft invloed op de besluitvorming.
Hoewel het onderzoek zich vooral toespitste op het toezicht van
woningcorporaties is ze ervan overtuigd dat hetzelfde opgaat voor raden
van toezicht van culturele organisaties. Engbers geeft tijdens de
conferentie “Toezicht: de kunst van het tegenspel” een lezing over haar
promotieonderzoek.

Volgens Engbers blijkt dat veel gedachten - met name over het ‘hoe’ van toezichthouden – ongezegd blijven, onbewust en onbedoeld. Als de situatie in de raad nijpend wordt, kan dat grote gevolgen hebben voor de besluitvorming. ‘Als een gedeeld beeld ontbreekt over hoe, wanneer en waarom de toezichthouders moeten ingrijpen, leiden onuitgesproken speculaties en verkeerde interpretaties tot een spiraal van het ongezegde. En daarmee tot een gebrek aan onderling vertrouwen.’ Juist als de situatie spannend is, vinden meer informele gesprekken buiten de reguliere vergadering plaats. In die gesprekken delen vooral collega’s die een klik hebben hun speculaties en interpretaties.

‘Zo kan er onbedoeld een aparte coalitie ontstaan die bepalend is voor de manier waarop toezichthouders naar elkaar luisteren. Diegenen met een minderheidsstandpunt kunnen minder ruimte ervaren om hun mening te uiten.’

Uit het onderzoek blijkt dat bij verreweg de meeste raden sprake is van schijncohesie. Toezichthouders hebben verschillende ideeën over toezichthouden en daarmee - indirect - over elkaars functioneren, maar zij benoemen dit onvoldoende, omdat zij de verhoudingen in de raad goed willen houden. Daardoor kan de raad denken dat ze goed functioneert, stelt Engbers. ´Terwijl de kwaliteit van de besluiten afneemt als er veel ongezegd blijft.’

Volgens onderzoeker Engbers kunnen raden van toezicht hun collectieve mentale weerbaarheid vergroten door te oefenen met het ongezegde. Via een protocol ‘hoe te besluiten bij een crisis’ kunnen ze zo onderlinge verschillen overbruggen. Dat vergroot de kans om het goede te doen: samen ingrijpen als dat nodig is, of juist de organisatie en bestuurder met rust laten als de zaken goed genoeg gaan. ‘Vergelijk het met een strandwachter: als je fysiek en mentaal getraind bent om in te grijpen, kan je in een ongewenste situatie erop vertrouwen dat je weet wat je moet doen.’

Engbers bespreekt tijdens haar lezing de strategieën en oplossingsrichtingen om hier mee om te gaan.

De nieuwe Governance Code Cultuur

De nieuwe Governance Code Cultuur is op 5 november 2018 gepresenteerd in Lantaren Venster in Rotterdam tijdens de conferentie “Toezichthouden: de kunst van het tegenspel” in aanwezigheid van Ingrid van Engelshoven, minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap.