Podcast Slagkracht - Persoonlijke verhalen
In de podcastreeks van Slagkracht hoor je iedere aflevering een persoonlijk verhaal van een zakelijk leider, marketeer of andere ondernemende professional in de culturele of creatieve sector. Een verhaal over een belangrijk moment in hun carrière.
Podcastmaker Rinke Vreeke ging voor Cultuur+Ondernemen op zoek naar verhalen van ervaren zakelijk leiders die in hun werkpraktijk een crisissituatie hebben meegemaakt.
Luister alle afleveringen hieronder via Spotify (cookies moeten ingeschakeld zijn) of via Apple Podcasts of PodNL.
Aflevering 1 | Brand - Jannet van Lange, het NUT
Wat doe je als uit je bed wordt gebeld en hoort dat de plek waar je werkt er niet meer is? In deze aflevering hoor je het verhaal van Jannet van Lange, zakelijk leider van het Nieuw Utrechts Toneel (het NUT). In de nacht van 7 op 8 november 2020 brandde de theaterzaal en het kantoor van het NUT af tot de grond. Welke impact heeft de brand gehad op Jannets rol en visie als zakelijk leider?
Transcript podcast Slagkracht #1 - Brand - Jannet van Lange, het NUT
Klik op deze link voor het transcript in PDF formaat.
Aflevering #1
Titel: Brand
Sprekers: Rinke Vreeke (podcastmaker), Jannet van Lange (zakelijk leider het NUT)
Jannet: Dus het was meteen duidelijk dat ons theater in de fik stond. En toen belde ik Gregory terug, ik zei geloof ik “Wanneer laten ze ons nou eens met rust” of zoiets.
Rinke: Dit is Slagkracht, een podcast van Cultuur+Ondernemen. Mijn naam is Rinke Vreeke. In Slagkracht hoor je iedere aflevering een persoonlijk verhaal van een zakelijk leider, marketeer of een andere ondernemende professional in de culturele of creatieve sector. Een verhaal over een belangrijk moment in hun carrière. In deze aflevering hoor je het verhaal van Jannet van Lange.
Jannet: Ik ben Jannet van Lange ik werk voor het NUT, het Nieuw Utrechts toneel, en dat doe ik als zakelijk leider en als dramaturg. Het Nieuw Utrechts Toneel maakt vanuit Leidsche Rijn in Utrecht voorstellingen over hoe de wereld van morgen eruit kan zien en laten zich inspireren door het verleden. En Greg zei later tegen mij “Ik dacht toen: oké dit was voor Jannet de druppel dit, nu … nu ligt ze eraf, nu raakt ze in een burn-out of wil ze niet meer of...”
Rinke: Want wat doe je als je bed uit wordt gebeld en hoort dat de plek waar je werkt er niet meer is? Welke impact heeft de brand gehad op Jannets rol en visie als zakelijk leider. Je hoort het in deze aflevering van Slagkracht.
Jannet: Met het NUT zijn we geworteld in Leidsche Rijn. We zijn begonnen ooit als een soort heel nomadisch gezelschap zonder eigen plek, gewoon jonge mensen die een clubje hadden opgericht. Inmiddels zijn we uitgegroeid naar een organisatie met een stuk of acht medewerkers die in continuïteit aan ons verbonden zijn. Eigenlijk vanaf 2017 toen ik erbij kwam, als eerst zakelijk coördinator en daarna ook doorgegroeid naar zakelijk leider. Maakten we echt een soort, zaten we in een groeistuip en knalden we ook uit ons kantoortje wat we toen hadden. Toen kreeg ik als taak, zoek nieuwe huisvesting voor het NUT. Dat is in een Vinex wijk heel erg lastig, bleek. Dat wist ik niet toen ik het taakje kreeg. Maar alles wat gebouwd wordt heeft al een bestemming, en leegstand is er eigenlijk niet want er was eerst … nou… kassen en weilanden. En toen kwam ik in 2018 ongeveer, in aanraking met de ontwikkeling op het Berlijnplein. Een cultureel kavel wat een bestemming, culturele bestemming moet krijgen en culturele bebouwing. Dat klonk natuurlijk echt fantastisch en dat is het ook, het is ook heel ingewikkeld. Maar goed inmiddels zijn we in 2020 geland op dat plein in een wat we tijdelijk paviljoen noemen waar we een kantoorruimte hebben en een presentatiestudio is eigenlijk een minitheaterzaaltje. 2020 was voor ons, zoals voor iedereen natuurlijk een heel vreemd jaar omdat in maart ineens alles dichtging. Wij hadden eigenlijk na de eerste shock en alle veranderingen een hele mooie zomer gedraaid. We hadden onze dat is eigenlijk onze we noemen het, zelf de signature dish van het NUT, een zomervoorstelling op locatie inclusief diner en nagesprek, of spel of randprogramma. Dat hadden we weten te verplaatsen. En hadden we mensen in hun eigen huiskamertje neergezet om het helemaal corona-proof te maken. En het diner werd zeg maar in hun huiskamertje geserveerd. Dus we hadden een hele fijne zomer gehad, waarbij we gewoon hadden kunnen maken en spelen en dus ook die inkomsten hadden kunnen genereren. En toen gingen we in het najaar door met een project dat de Chaos van 2020 heette. Dat waren we aan het maken en vlak voordat we in première zouden gaan, ging alles weer helemaal dicht. Nou dus dat was al een heftig jaar met die pandemie en toen het afzeggen van deze voorstellingen. Toen was er de ochtend van 7 november … werd ik wakker gebeld. En dat was een heel raar moment, want ik heb mijn telefoon altijd op ‘niet storen’ staan. Maar op een gegeven moment werd ik wakker van het geluidje van een Whatsapp-bel dus blijkbaar kan de Whatsapp-bel-ding door mijn ‘niet storen’ heen dat was de ontdekking van die ochtend. Maar dat was Greg de artistiek leider van het NUT, en die zei “Heb je het al gezien?” Toen viel die weg en toen zag ik allemaal berichten binnenkomen van de voorzitter van mijn bestuur. Die zit altijd bovenop alle nieuwswebsites. En die vond het nieuwsbericht “Brand in Leidsche Rijn, theater staat in de brand.” En toen zag ik al dat het ons pand was, daar zat een herkenbare hoog gedeelte in waar dus heel groot Chaos van 2020 op stond. Dus het was meteen duidelijk dat ons theater in de fik stond. En toen belde ik Greg weer terug en ik weet nog dat ik zei geloof ik wanneer laten ze ons nou eens met rust ofzo iets. En Greg zei later tegen mij “Ik dacht toen oké dit was voor Jannet de druppel dit, nu … nu ligt ze eraf, nu raakt ze in een burn-out of wil ze niet meer of...” En eerst dacht ik nog “Ja ja ja een brand, ja wat kan ik doen?” en twee minuten later dacht ik “Nee, ik moet daarheen”. Inmiddels had ik andere collega’s op de app en aan telefoon. En toen ben ik, halsover-kop heb ik iets aangetrokken en ben ik in de auto ook, ik woon op zich 12 minuten van het plein fietsen. Maar ik ben in de auto gestapt, kreeg later nog een bon, het was ook hartstikke koud het was 7 november. En toen kwam ik op dat plein, en eigenlijk had de brandweer daar echt een kamp opgezet. Dat vond ik heel impressive. Ik had dat nog nooit gezien maar die hadden een soort wagen en daar zaten ook toiletten in en kwamen koffie, broodjes die hadden echt alles bij zich. Die waren daar ook al natuurlijk een paar uur bezig met blussen er was ook een groot probleem geweest met het oppompen van het water. Dus ik stond daar, Greg die was in Zeeland op dat moment met zijn gezin. Dus die belde van “Moet ik dan terugkomen?” Dus ik zei “Nou ja, het is afgefikt. In principe is er niets iets te doen. Blijf maar daar.” De voorzitter van mijn bestuur kwam, die had ontbijt meegenomen daar ben ik hem nog altijd dankbaar voor want dat was ik echt allemaal vergeten. En ja we stonden daar eigenlijk te kijken naar de resten van, nou een gedeelte van onze studio stond nog wel maar de rest was eigenlijk echt afgefikt gewoon weg. Dat was heel surrealistisch. En langzaam aan kwamen er dus meer mensen, in eerste instantie mijn collega Femke productiemedewerker en later ook mijn collega Neeltje. Die woont in Brabant dus die zei eerst “Kan ik daar iets doen?”. Ik zei, “Geloof het niet”. Maar die kwam toch. Het was zo’n raar rare ochtend, ik zou niet eens willen zeggen dat ik toen boos was, of verdrietig of het was gewoon heel vreemd. Wanneer maak je dat nou mee? En toen en toen kwamen ook alle andere partners van het plein en gingen de telefoons ineens de hele tijd. Dus Femke die kwam ook met het telefoontje van het NUTs nummer en dat ging op een gegeven moment gewoon de hele tijd af. En mijn eigen telefoon ook en dan ik kreeg ook appjes van mensen die dat hadden gezien. Maar ook de directrice van de schouwburg aan de telefoon “Dit is zou mijn grootste nachtmerrie zijn, kan ik iets doen?”, een hart onder de riem. En op een gegeven moment kreeg ik ook iemand van de verzekering, of die stelde zich voor als iemand van de verzekering aan de telefoon. En ik weet dan helemaal niet van wie, hoe heet het ook al waar we verzekerd zijn dat weet ik helemaal niet uit mijn hoofd dat moet ik dan opzoeken. Ik weet nog heel goed dat ik dacht dit kan ik niet. Dus toen heb ik de telefoon aan Femke gegeven. Femke is echt, toen die dag, maar ook nu nog altijd in de afhandeling van alle dingen die nog steeds gelden als nasleep van die brand - want dat houdt maar niet op - echt een rots in de branding. Zij neemt zoveel dingen op. En ik weet nog dat ik dacht verzekering, error, weet niet Femke. Dus ik zei “Fem, iemand…Regel dit.”
Maar ook SBS6… ik wist wel meteen tuurlijk willen we die te woord te staan. Bij het NUT is het eigenlijk altijd zo dat als iemand het woord moet voeren dan is dat Greg, maar die was er niet, dus dan is het ook logisch dat ik dat doe. Dus ik werd ineens de woordvoerder. Ik kan mij wel nog goed herinneren dat ik zei “Heeft íémand misschien mascara?” Want ik was dus uit mijn bed gerold, geen bh aan, niks. Dat zag je niet, want ik had een trui aan en een... Maar daar hebben we achteraf heel veel grapjes overgemaakt dat mijn tv-debuut bh-loos is geweest. Maar goed het ging natuurlijk om het verhaal dat daar verteld moest worden en dat. Nou een paar uur daarvoor waren te weten gekomen, voordat want die pers daar was waar die interviewtjes plaatsvonden, wat er gebeurd was. En het bleek geen ongelukje geweest te zijn. Dus er waren een aantal jongens geweest die hadden ingebroken in dat paviljoen, hadden toen een vuurtje gemaakt. Ik weet niet waarmee en waarom maar dat is helemaal uit de hand gelopen. En de reden dat we dat zo snel wisten is dat ze toen dat uit de hand liep zijn weggerend maar hun telefoon hebben laten vallen en ik geloof zelfs ook een ID bewijs of iets van een portemonnee of een telefoonhoesje. En ze hadden ook een aantal van hun acties gefilmd en dat stond dus ook allemaal op dat telefoontje. Het waren jonge jongens dus die konden vrij snel gevonden worden. Op die dag zelf heb ik, kan ik mij niet herinneren of ik eigenlijk vast publiek van het NUT heb gezien. Ik denk het eigenlijk wel. We hebben echt een aantal hele trouwe fans. Wat ik in ieder geval weet is dat één iemand uit ons publiek een donatie-actie is begonnen voor ons. Omdat ze zei “Wat er nou
gebeurt, dat slaat nergens op.” Dus die heeft dat online gezet en dat dat ging echt gigantisch. Dus die heeft iets van zestienduizend euro daarmee voor ons opgehaald. Wat wij nu heel dankbaar inzetten voor ons project en een deel voor het herstel van het paviljoen en onze inrichting. En dat was wel écht heel hartverwarmend om te zien dat mensen niet alleen maar denken, oh wat vreselijk. Maar dat ze dan ook overgaan dus, ik had het ook prachtig gevonden als het een ander bedrag was geweest. Maar even zoveel mensen die daar een euro in hadden gestopt dus ik kan me, als ik het niet zelf was geweest ook voorstellen dat je denkt: “Oh ik wil gewoon heel graag laten weten hoe erg ik meeleef.” Dus dat zat daar voor mij daar heel erg in. En wat er ook inzit is, is dus dat iemand uit Leidsche Rijn die fan is van het NUT die de moeite neemt om zo’n actie op te zetten. En dát vind ik vooral heel hartverwarmend. Dat ik denk, dan is er, dan hebben we iets goed gedaan met ons clubje dan. Die voelt zich, die voelt zich dan ook echt fan van ons, want die voelt zicht echt verbonden met ons. En dat is wel één van de doelen vind ik die wij als gezelschap zeker, omdat we noemen ons zelf het wijkgezelschap, stadsgezelschap van Leidsche Rijn. Dan denk ik dan dat bevestigt dat. Dan zeggen we het niet alleen zelf. Maar dan krijgen we ook bevestiging vanuit dit stadsdeel. Het NUT dat is een club die is ook van ons. En daar gebeurt nu iets vreselijks mee en die willen we een hart onder de riem steken.
Als ik zou moeten zeggen wat heb ik nou geleerd van die dag of die brand, die gebeurtenis dan zijn het grofweg denk ik drie dingen. Waarvan één daar kan ik heel kort over zijn. Dat is: wat een gedoe, dus het blijft maar duren. Je kan je denk ik nooit helemaal voorbereiden op zoiets, maar nu zou ik dat toch iets beter kunnen dan voorheen. Dus toch iets beter willen nadenken over hoe is dat geregeld met die
verzekeringen als je huurder bent. Wat is er dan door wie verzekerd? En dat daar had ik nog niet zo erg bij stilgestaan dat hoeft gelukkig over het algemeen ook niet. Kijk we hadden een inboedelverzekering dus dat hebben we uitgekeerd gekregen want die inboedel was weg. Maar wat is inboedel als je bijvoorbeeld een theaterzaal hebt waarbij je een balletvloer hebt laten leggen of gordijnen hebt ophangen want dat zit vast eigenlijk aan het pand. Dus dat is voor de verzekering geen inboedel, maar het is voor de opstalverzekering van de verhuurder ook niet van hen. Want wij hebben het, het zit niet vast genoeg aan het pand. Dus het is een soort tussencategorie. Nou en daarmee kom ik op, een mooi bruggetje maken naar het tweede punt: ik ga niet ‘aan’ op deze problematiek. Het zou misschien mijn werk moeten zijn, ik heb heel veel moeite daarnaar toe te bewegen. En mijn collega Femke, ik had het al eerder over haar, die kan dat. Die komt overigens ook
ironisch genoeg niet uit de theatersector, maar heeft voordat ze bij het NUT kwam werken bij een brand- en waterschadebedrijf gewerkt. Je verzint het niet, maar het is wel zo. Nou die, ik gaf haar niet voor niets de telefoon met de verzekeraar. Zij heeft nog steeds dit dossier onder haar hoede. En mijn punt hiervan is dat ik echt geleerd heb van dit, deze gebeurtenis, dat iedereen zijn eigen kwaliteiten heeft. Dus Ik kan wel denken “Ik moet als zakelijk leider die verzekeringen doen of ik moet daar de
leiding over nemen.” Maar waarom? Ik heb er geen affiniteit mee en dat helpt helemaal niet als je een dossier moet aanpakken. Want bij mij stroomt er dan niks aan pro-activiteit of creativiteit waarmee je wat mij betreft elk dossier moet aanpakken. En bij Femke wel, dus dat ligt daar. Dus dat is een inzicht ik zou haast willen zeggen een soort van visie die ik misschien sluimerend wel had, maar die ik nu door die gebeurtenis heel veel zekerder weet. En dat sluit ook aan bij het derde en dat is: ik hou niet van hiërarchie. Ik hou er niet van, ik wil het niet hebben, ik wil niet in een organisatie werken die op die manier is opgebouwd. En ja, ik ben dan nu
zakelijk leider of zakelijk directeur van het NUT. Dus tuurlijk heb ik daarmee een aantal verantwoordelijkheden en zullen een aantal eindkeuzes bij mij liggen of bij mij en Greg met wie ik de directie vorm. Maar dat zou ik nooit hiërarchisch, dat benader ik nooit hiërarchisch. En op die dag van die brand waarbij ik dus met twee van mijn collega’s alle dingen, die langs kwamen moest oppakken, in een split second bedenken. Daar voelde ik gewoon ieder kan op zijn eigen, niet alleen expertise,
maar ook karakter, maar gewoon wie ben je, waar beweeg je naartoe en waar beweeg je van weg. Dat, in zo’n crisissituatie wat dat eigenlijk is, gaat dat volautomatisch. En dat vind ik zo’n ongelofelijke kracht en ik geloof er echt in zeker voor een organisatie zoals een theatergezelschap dat dat het uitgangspunt zou moeten zijn en niet een organogram. En ik zie eigenlijk zowel een versterking of een
kracht dus wat ik eerder zei “iedereen vanuit zijn expertise, en zijn karakter. Pak dat aan wat ie, waar je van nature naartoe beweegt.” Dat voelt iedereen en daardoor voel ik heel veel kracht in de organisatie en tegelijkertijd heel veel mildheid en zorgzaamheid. Omdat zeker gedurende die dag, we waren daar met z’n drieën vanuit het NUT of eigenlijk met zijn vieren met de voorzitter erbij. En het is een hele rare emotionele rollercoaster. Omstebeurt troostte we elkaar. Ik kon met droge ogen het tvinterview geven, maar dan had ik voor het derde keer het verhaal gedaan en dan brak ik. En dan werd ik opgevangen door mijn collega’s nou en zo waren er voor hen ook momenten waarop dat zij een arm of een schouder nodig hadden. En dat is, vind ik, heel erg gebleven. En dat kan ook als je niet aan hiërarchie doet in je bedrijf. Dus dan is zwakte of zwakte, kwetsbaarheid geen zwakte sorry ik moet het goed zeggen. Dan is kwetsbaarheid geen zwakte. En dat is overigens ook iets wat ik om dan toch iets persoonlijker te worden, wat ik heel lang zelf heb gedacht. Ik dacht tranen, niet weten, verdriet, als je dat laat zien dan ben je zwak, dat is natuurlijk niet zo. Dat was een traject wat ik daarvoor al eens gelopen had privé, persoonlijk. En dat kwam nu weer naar voren. En vind ik … het … dat past ook weer helemaal bij een open en transparante organisatie zijn. Dus als het tegenzit of als je het even niet
weet, als je een fout hebt gemaakt of als je gewoon zomaar even verdrietig bent dan is dat delen, dan kan dat rekenen op mildheid en op zorgzaamheid. Ik denk dat we dat wel dat dat echt dat coronajaar en zeker de klapper van de brand die daar nog eens overheen kwam, dat dat echt versterkt heeft en dat dat dus ook ons team versterkt heeft. En ik denk ook dat - en we zijn inmiddels is het NUT weer wat groter en iedereen die erbij komt - dat durf ik wel met bijna met zekerheid te zeggen die voelt dat, dat heeft die brand wel versterkt.
Met Het NUT zijn we gehuisvest in wat we noemen in ‘het tijdelijke paviljoen’ dat stond er in 2020 dat is afgebrand en dat is nu opnieuw opgebouwd met verzekeringsgeld dat de verhuurder heeft ontvangen en dat staat er eigenlijk bijna hetzelfde als toen. Er zijn een paar kleine aanpassingen gedaan, het heeft een ander kleurtje en het staat op een plek, op dat hele grote cultuurkavel. Moet je voorstellen dat is negenduizend vierkante meter. Wat zal het zijn … twee voetbalvelden ofzo iets. Nu zijn er ontwerpen, een ontwerpfase is er gestart. De planning nu is dat er in 2025 een cultuurcluster opgeleverd wordt, en dat cultuurcluster daar komt ook een ruimte die wij aan het ontwerpen zijn. Dat heet de NU, de Nieuwe Utrechtse theaterruimte. Maar daar komt ook een expositieruimte, daar komen ook ateliers voor kunstenaars, er komt een danshuis met een grote theaterzaal, en verschillende dansstudio’s. Ons idee met de NU wat er in 2025 moet staan is dat het een huis is van makers. Dus het moet een plek zijn waar veel programma is, waar de makers en wijzelf dus ook de ruimte en de tijd krijgen om in die ruimte te maken en te repeteren en ook te presenteren. Waar je uitgenodigd voelt om te binnen te komen en mee te denken en te ervaren waar we over nadenken. Rinke: Slagkracht is een podcastreeks van Cultuur+Ondernemen. De reeks is onderdeel van het ontwikkelprogramma Slagkracht waar je als zakelijk verantwoordelijke handvatten krijgt aangereikt om je te professionaliseren binnen de zakelijke kant van de culturele en creatieve sector. Volg Slagkracht in je favoriete podcast-app. En blijf op de hoogte van nieuwe afleveringen en kijk voor meer informatie over het programma op cultuur-ondernemen.nl/slagkracht.
Concept, productie, interview en edit zijn van mij, Rinke Vreeke. De muziek is van Blue Dot Sessions en de mixage en master zijn gedaan door Bas van Win en Jeroen Jaspers van Nozem Audio. Met dank aan Karen de Meester, Sanne Wiltink en Coen Balkestein.
Aflevering 2 | Rechtbank - Ruben Bosch, Welcome to The Village
Wat doe je als de vergunning van je muziekfestival door de rechter wordt geschorst op dag één van de opbouw? In deze aflevering hoor je het verhaal van Ruben Bosch, voormalig algemeen directeur van Welcome to The Village in Leeuwarden. Hoe houd je in zo'n situatie het hoofd koel als directeur zonder ervaring? En hoe ga je door als je festivalterrein ineens een onzekere zaak is geworden?
Transcript podcast Slagkracht #2 - Rechtbank - Ruben Bosch, Welcome to The Village
Klik op deze link voor het transcript in PDF formaat
Aflevering #2
Titel: Rechtbank
Sprekers: Rinke Vreeke (podcastmaker), Ruben Bosch (voormalig algemeen directeur Welcome to the Village)
Ruben: Toen ik gevraagd werd om te helpen bij die vergunningverlening wist ik wel dat er wat uitdagingen waren in die in dat dossier, omdat er al jaren een notoire buurman aan te aan het klagen was.
Rinke: Dit is Slagkracht een podcast van Cultuur+Ondernemen. Mijn naam is Rinke Vreeke. In Slagkracht hoor je iedere aflevering een persoonlijk verhaal van een zakelijk leider, marketeer of een andere ondernemende professional in de culturele of creatieve sector. Een verhaal over een belangrijk moment in hun carrière in deze aflevering hoor je het verhaal van Ruben Bosch.
Ruben: Ik ben Ruben Bosch. Ik was van 2019 tot met 2021 algemeen-directeur van Welcome to the Village. Rinke: Welkom to the Village is een muziekfestival in Leeuwarden met als doel om door het programma dat ze maken en de manier waarop ze het festival organiseren, bij te dragen aan het behalen van de sustainable development goals van de Verenigde Naties.
Ruben: En ik neem op. De advocaat belde mij en die zegt: “Ja, ik heb slecht nieuws voor je. De rechter heeft een uitspraak gedaan. Het festival kan niet doorgaan.”
Rinke: Want wat doe je als de vergunning van je muziekfestival door de rechter wordt geschorst op dag één van de opbouw? Je hoort het in deze aflevering van Slagkracht.
Ruben: Ik was al jaren producent en ook onder andere bij evenementen in Leeuwarden. Daar heb ik ook een aantal keer vergunningen voor georganiseerd. In 2013 is het festival gestart en toen kende ik al vrij veel mensen van de organisatie en in 2018 eigenlijk 2017. Toen een bekende van mij vroeg of ik dat dan ook daar wilde doen, heb ik daar “ja” tegen gezegd, omdat ik de mensen al kende bij de gemeente, de juiste wegen ongeveer wist te bewandelen en ik dat ook wel interessant vond. Van ja, daar zit en dat dat wordt steeds een ingewikkeldere situatie, waar dan ook in Nederland en ook in de gemeente Leeuwarden dus ik vond dat een grote uitdaging. Welcome to the Village vindt eigenlijk elk jaar plaats in de Groene Ster. Dat is een recreatiegebied in de buurt van Leeuwarden. Van de buitenkant lijkt het soms wel een gewoon muziekfestival à la Lowlands of PinkPop of wat dan ook. Maar achter de schermen gebeuren er zoveel dingen. De aankleding wordt gemaakt met mensen met Syndroom van Down bijvoorbeeld en heel veel uit de sociale sector. Dat is een heel grote innovatie. Dingen zijn er ontwikkeld, onder andere Innofest is daaruit ontstaan. Het zijn allemaal platformen die bijdragen aan een betere wereld en dat in samenwerking met uniciteit, boeren, nieuwkomers. Dat vond ik zoiets fantastisch dat je met zoiets relatief kleins ook al is het festival ja, jaarlijks trekt het enkele duizenden bezoekers per dag. Maar achter de schermen gebeurde er zoveel meer. Ik had daarvoor wel jaren wat dingen gedaan bij verschillende grote nationale festivals ook regionale, wat kleinere festivals opgezet. Toen kwam ik er toch wel achter dat mijn ambitie meer lag in hoe kan ik de wereld een beetje mooier maken, met cultuur. Toen ik gevraagd werd om te helpen bij die vergunningverlening wist ik wel dat er wat uitdagingen waren, die in dat dossier, omdat er al jaren een notoire buurman aan het klagen was en niet alleen aan het klagen, maar daar daadwerkelijk naar de rechter ging om bezwaar aan te tekenen voor het festival. En dat betekent dat er een steeds grotere druk bij de gemeente, want hij klaagde het festival niet aan, want hij vond het festival in principe fantastisch. Hij ging daar elk jaar naartoe, zijn kinderen ook, maar in datzelfde gebied waren meerdere festivals of het nou over geluid ging of over dieren. Het kon alle kanten opgaan en hij maakte daar dus bezwaar tegen. Dus de vergunning werd, is een belangrijk onderdeel. Nou, dat vond ik eigenlijk een heel leuk traject wel. Ik kan echt even helpen. Ik hielp al mee, alleen mee met het schrijven en het compleet te maken van, wat hoort er allemaal bij, komt er allemaal bij kijken? En hoe doe je dat? Wat moet je wel? En wat moet je niet zeggen? Omdat je daar continu in een soort debat met de gemeente zit. Gemeente wil informatie
weten, maar waar geef je dan te veel of waar geef je te weinig? Wat hoort er wel bij? Waar gaat de gemeente eigenlijk niet over? Maar willen ze wel weten? Of wat is belangrijk om mee te geven als context? Nou, bij Welcome to the Village vindt ecologie en natuur ook heel belangrijk. Er is niet voor niets al jaren een ecoloog bij betrokken, die houdt populaties in de gaten. Dus ja, dat soort dingen moet je wel noemen. En ja, het was wel een gevecht in die zin in de organisatie, want iedereen wil natuurlijk niet bezig zijn met het maken van een vergunningaanvraag. Want dat
betekent ook dat je sommige details dus ergens vastlegt in een vergunning en die wordt verleend. En dat betekent dat je dan iets vastzet maar dat moet wel. Want je moet eigenlijk de kaders met elkaar bepalen om waarbinnen je kunt werken. In die basis ging het eigenlijk heel goed, totdat je natuurlijk weer tegen, weer in de rechtbank belandt en dat je daar dan weer in je verhaal gaat doen tegenover een rechter en vertellen wat Welcome to the Village is. Wat je beoogt te doen en wat je belang is. Ik ging mee naar de rechtbank omdat ik natuurlijk de aanvraag had ingediend, samen met de algemeen directeur Bianca Pander was dat destijds. Om gewoon samen daar in de rechtbank te zitten en te luisteren wat de bezwaren waren en te kijken waarom en wat de rechter daarvan zou vinden. Even voor het beeld, dat was letterlijk vier dagen voor het start van festival, dus iedereen was er met hele andere dingen bezig. Dat was ook letterlijk mijn eerste keer in de rechtbank, dus ik werd door de advocaat even ingelicht van tevoren van ja dit ga je meemaken en dat was heel waardevol. Want ik dacht echt “oh, my God”, en hij zei ja letterlijk, “het is gewoon een gesprek en de rechter is een voorzitter. Dus je gaat met elkaar in gesprek als bezwaarmaker en als gemeente, waartegen bezwaar wordt gemaakt en jij als belanghebbende, waar ik voor jullie er ben, als advocaat om het verhaal gewoon te kijken, hoe kunnen we hier met elkaar uitkomen? En de rechter is uiteindelijk degene die besluit.” Alleen, ja, helaas, de tafel staan wat verder uit elkaar dan dat je aan een keukentafel hebt, omdat je toch een soort patstelling hebt. En anders dan de jaren ervoor was er niet een hele groep mensen die meeging ook omdat ik denk mensen er gewoon wel een beetje klaar mee waren. Dat was weer een gedoe en op een gegeven moment moet je daar gewoon geen aandacht meer aan geven. En als je daar aandacht aan gaat geven, dan voelt zo iemand zich misschien alleen maar meer in z'n, in het zicht als bezwaarmaker. En dan wordt ie misschien alleen maar bozer en dat dat wil je niet. Je wil gewoon een gesprek met iemand hebben. Volgens mij de volgende dag was er al een uitspraak omdat je een paar dagen later al een festival moet runnen en die was heel positief voor het festival. Ik was heel blij dat de vergunning stand had gehouden, maar ik was wel nog steeds de contactpersoon voor de gemeente voor alles wat daar gebeurde. Nou, dan merk je wel dat dat onder een enorme vergrootglas ligt, zo’n festival. Zeker als er bezwaarmakers zijn. Toen dacht ik echt van “oh, jongens waarom moet het zo moeilijk?”. Ik zag er heel veel mogelijkheden. Nou, daar ben ik ook met directie en toen met onder andere degene waar ik door gevraagd was, die goeie bekende van mij. Die zei ook van “ja die rol die ik heb, die wil ik helemaal niet meer. Zou je mijn rol voor het jaar willen overnemen als festivalcoördinator?”.“ Ja, ik zou dat eigenlijk best wel graag willen, dat lijkt mij fantastisch”. Beetje algemeen coördinatie van het festival dus een beetje, hoe gaan we nu stroomlijnen dat we volgend jaar een heel mooi festival kunnen maken? En dat zag ik als een enorme kans. Ook toen had de directeur al aangekondigd, na dat heftige jaar zei ze van “ja, ik weet niet of ik nog een jaar directeur wil zijn, want het is gewoon echt zo intens heftig, want ik wil iets bouwen en ik loop tegen kaders aan”. En daar hebben we wel gesprekken over gehad. En op een gegeven moment droeg ze mij voor bij de raad van toezicht van gewoon misschien moeten, moet hij dan maar algemeen-directeur worden en daar, nee, daar moest ik over nadenken. Want ja, dat betekent ook wat voor je toekomst. Ik was net papa. Ik was nog in vier andere evenementen betrokken. Ik had net mijn eerste huis gekocht, die was ik aan het verbouwen. Ik was letterlijk 60 uur per week aan het werk. Nou, uiteindelijk is, werd er besloten dat zei per één april 2019 afscheid zou willen nemen. Dus daar moest ik wel over nadenken. Maar uiteindelijk heb ik dat wel gedaan, omdat ik ook dacht van ja, dan doe ik dit jaar, is de huidige directeur er nog die gaat mij begeleiden tot vlak voor het festival. Dan weet ik in
ieder geval de grote lijnen en dan kan ik vanaf dat jaar daarna kan ik me volledig focussen op het festival. Het leek mij een fantastische uitdaging, eindverantwoordelijk voor eigenlijk mijn droom, mijn droomfunctie. Letterlijk wat ik altijd zei, Ik wil het grootste festival. En ik had net een paar maanden daarvoor geconstateerd, ik wil niet meer het grootste festival, maar ik wil een betere wereld maken. En hoe kan ik dat beter doen met een mooi festival. De grote verandering die ik merkte toen ik ineens een andere titel kreeg, dat je woorden
anders geïnterpreteerd worden. Waar ik altijd werkte in heel veel openheid en dat nog steeds wel doe. Maar ook altijd heel veel, graag met mensen in gesprek ga om te kijken van ja, wat is nu de beste weg? Want ik weet het ook niet altijd, ik doe ook maar wat. Is dat met als je directeur bent, is dat soms net anders. Want dat betekent dat als jij je mening ergens over geeft, dat dat wordt geïnterpreteerd als waarheid en dat vond ik best wel pittig. Omdat ik toen merkte van “oh ja, ik moet dus misschien niet meer alles zeggen wat ik denk of wat ik voel”. Wat ik denk wat de goeie weg is, want ik kwam ook nog maar net kijken, want de meeste mensen werkten er al vijf tot eigenlijk of van vijf jaar of enkele jaren. Die waren er begonnen, als stagiaires, die wisten precies hoe de hazen liepen en ik wist het soms nog niet. Helaas was 2019 een hele slechte editie. Je weet twee weken van tevoren als je hier die eerste weersverwachtingen, en zeker als de kaartverkoop niet van tevoren supergoed loopt. Dan ben je afhankelijk van je dag verkoop en op moment dat het niet goed in de voorspellingen zit qua weer, gaan mensen niet naar een buiten festival en dan weet je gewoon, dit gaan we niet meer redden. En dan gaat het over heel veel geld, heel snel. De conclusie was eigenlijk voor het festival al dat ik een hele pittige periode, niet al voor het festival had, maar dat dat ook de periode na het festival zou zijn. Want er moesten heel veel keuzes gemaakt gaan worden, die grote consequenties zouden hebben voor heel veel mensen. We hadden natuurlijk heel veel geluk dat we al structureel gesubsidieerd waren en daar ga je dan kijken met elkaar wat het plan voor het jaar daarop was. Nou en daar hebben we wat keuzes in gemaakt van ja, we gaan op deze manier verder. Maar dat was wel pittig, want je moet afscheid nemen van mensen. Je moet mensen zeggen van: ja, we gaan niet
met hele jaar met elkaar werken. En toen op een gegeven moment, wist ik echt niet meer waar ik het moest zoeken. Ik had heel veel dingen opgelost, maar ik was helemaal opgebrand. Eind november heb ik dat ook aangegeven bij het raad van toezicht en die hebben gezegd: “nou, ga jij maar eens even rustig aan doen met je kindje en genieten van het leven, want er zijn zoveel mooie dingen waar je van kan genieten”, en ik zag alleen maar beren. Dus dat heb ik gedaan. En toen kwam ik terug en toen kwam twee maanden later de persconferentie van corona en toen zei
mijn collega “dit kan best wel eens heftig worden, dit kan wel eens langer gaan duren”. Toen we eindelijk weer perspectief kregen, na 2020 was de zomer eigenlijk vrij open. Er was nog geen vaccin, maar die was wel in aantocht werd aangekondigd. En toen dacht ik nou, we kunnen wel eens plannen gaan maken voor twee [duizend] een-en-twintig. We gingen letterlijk weer om de tekentafel. Fantastische tijd, veel inspiratiesessies met elkaar gedaan, spellen gespeeld, met coaches aan het werk geweest om te kijken: Wat, wat is nu de kern? Wat willen we vertellen? Tot eigenlijk april. En toen kwam de rechtszaak weer. Er werd weer bezwaar ingediend. Dat was zelfde persoon en dat betekende dat wij eind juni naar de rechtbank moesten om te vertellen of om onze verhaal weer te doen, om dezelfde of nou ja net weer iets andere reden, omdat er weer iets anders was geconstateerd. Maar waren… we hadden wel het gevoel van: “ja, dat is gewoon hetzelfde als elk jaar. Dus dat, dat gaat ons niet in de weg zitten.” En toen we op de dag van de opbouw kwam de uitspraak van de rechter en ik neem op de advocaat belde mij en die zegt “ja, ik heb slecht nieuws voor je, de rechter heeft een uitspraak gedaan, het festival kan niet doorgaan”. Drie uur later zouden de eerste leveranciers arriveren en zouden we
handtekeningen zetten over dat wij het terrein over zouden nemen. Ik zeg ja, echt, letterlijk stond ik met m'n bek vol tanden van dit, dit kan niet, dit kan gewoon niet! Ik ben twee jaar echt keihard aan het werk geweest voor, de emotie kwam gewoon weer boven. Ik zeg “ja, sorry, ik bel je zo terug, ik ga nu naar m'n auto, in m'n auto zitten”. Ik mijn raad van toezicht gebeld, want die hebben daar ook een verantwoordelijkheid in, gevraagd of zij per direct ook aan wilde sluiten. En misschien nog wel bijzonderste was dat ik mijn team moest informeren en moest zeggen: “Jongens, ik heb ik…” want ik was daar niet, ik was niet op kantoor, dus ik belde naar het kantoor en naar één van de mt-leden ik zeg ”Ik wil dat je nù alle andere mt-leden bij elkaar roept en je zet ‘m op de luidspreker.” Dus iedereen werd bij elkaar geroepen. Ik werd teruggebeld en ik zeg “Jongens, hebben een groot probleem, het festival gaat niet door”. En ja, letterlijk, we waren met elkaar eigenlijk telefonisch, ik weet niet meer. Ja, dat was gewoon een soort… iedereen was flabbergasted en we hebben elkaar gezegd: “ik zeg “niemand mag hier iets over zeggen totdat ik weer bij je terugkom, want ik ga nu naar onze advocaat en we houden je… Je moet gewoon doorgaan met wat je aan doen was, want niemand mag het op dit moment nog weten”, zo letterlijk, “want dat kan gewoon niet, want je weet niet wat de schade gaat zijn”. Dus ik ging linea recta in de auto naar onze
advocaat. We zaten letterlijk daar in een overleg met alle, met de advocaten en om onze strategie te bepalen van: Ja, hoe gaan we dit doen? Maar ook … wat vertel je aan de buitenwereld? Ga je nu compleet cancelen? Wat zijn de risico's? Wat kost dat? Want echter, je maakt binnen een half uur, een uur, moet je een compleet risico-inventarisatie maken over het feit dat dat gebeurt, dat dat letterlijk gebeurt. In die week daarvoor… toenmalig was coronabeleid ‘Dansen met Jansen’ en dat liep de spuigaten uit en de besmettingen stegen enorm. Ja, en toen hebben we het gewoon moeten cancelen, hebben we ook geen alternatief kunnen doen. Hebben we niks meer kunnen doen. Toen er dus vlak voor het festival van ‘21 dus een streep door de vergunning heen ging, of eigenlijk door de, was de locatie ineens onzeker en daar heb ik gesprekken over gevoerd. Na mijn vakantie in ‘21 met de gemeente, onder andere van ja, kun je het garanderen ja, nou, ja, dat kunnen ze natuurlijk niet, want er hoeft maar één bezwaarmaker te zijn. En ja, daar kan weer een streep door. Dus dan moet je op zoek naar een nieuwe locatie, waar je dan weer verder kan werken, aan een nieuw festival. En toen heb ik ook vrij snel in m'n hoofd bedacht van, ja, maar dat ga ik dan niet meer doen. Want dan moet ik nu eigenlijk wil ik dan het stokje nu overdragen waardoor een nieuwe directeur op zoek kan gaan naar z'n eigen festivalterrein naar z’n eigen plek, naar zijn eigen festival waar die met z'n eigen team aan kan gaan bouwen. Maar dat is niet het festival waar ik voor getekend had. Dus dan stop ik en dan moet, moet er een nieuwe directeur gezocht worden en dan ga ik me wel weer wat anders doen. Ik heb het eerst aan het raad van toezicht laten weten en daarna ben ik naar het MT gegaan en dan ja, ons kantoor is gewoon een huiskamer, is echt een huis. Wat hoort bij een familie en we zaten met elkaar om de tafel. We hadden gewoon eigenlijk de agenda, die had ik gemaakt als voorzitter en ik begon met de mededeling “ja, ik heb niet op de agenda gezet, maar ik heb wel een belangrijke mededeling en die wil ik graag aan jullie voorlezen”. Dus ik had een brief, ik heb m'n eigen mail, die ik na het RvT had gestuurd heb ik voorgelezen met
tranen in mijn ogen. En toen kreeg ik al vrij snel van mijn teamleden een arm of een knuffel, ondanks dat, ondanks dat het ook wel pittig was voor hun. Want ja, we hebben met elkaar een koers uitgezet en dan ga je toch weg. Een jaar later kijk ik erop terug dat ik dat ik een heel wijs besluit heb genomen en niet alleen voor mezelf, maar ook voor de organisatie. Ik heb me heel erg leren kennen in het feit dat een rol als directeur-bestuurder best wel pittig kan zijn, heel eenzaam, zeker omdat je niet altijd met iedereen erover kan praten. Formeel sta ik als enige, stond ik als enige op papier en dat die last op het moment dat ik afscheid nam, die last van me weg viel, dat ik weer gewoon helemaal zelf mezelf kon zijn. Ook verdrietig dat ik eigenlijk nooit heb kunnen doen waarvoor ik, waarvoor ik dacht daar te komen of heb kunnen waarmaken wat mijn doel was. Maar wel heel veel geleerd heb. Een wijs besluit voor de organisatie zit erin dat het heel belangrijk is dat je iemand die de baas is, of de, de directeur is die nou letterlijk 200 procent ergens voor gaat, 200 misschien wel 300 procent en die moet niet 110 procent of 120. En ik had ook nog wel 150 procent, maar ik kon niet meer plussen naar 200. Dan denk ik dat het mooiste is en een wijs besluit ook voor de organisatie, als er een nieuwe directeur, een helemaal een eigen festival kan doen. Want het festival wordt gesmeed en de organisatie wordt gesmeed om de nieuwe locatie van het festival, met het idee van de nieuwe directeur, niet het idee wat ik heb of had. Want dat betekent dat ik iemand opzadel met misschien wel
een heel stom idee. Ja, als ik terugkijk op de vergunningen en bezwaren, dat is niet een traject waar ik weer perse in terug wil keren. Maar ik had één ding voor ogen, ik wil nog steeds bijdragen aan een betere wereld en die baan heb ik gevonden. Want ik ga nu in de opdracht van Staatsbosbeheer werken aan een mooiere omgeving.
Rinke: Slagkracht is een podcastreeks van Cultuur+Ondernemen. De reeks is onderdeel van het ontwikkelprogramma Slagkracht waar je als zakelijk verantwoordelijke handvatten krijgt aangereikt om je te professionaliseren binnen de zakelijke kant van de culturele en creatieve sector. Volg Slagkracht in je favoriete podcast app, en blijf op de hoogte van nieuwe afleveringen en kijk voor meer informatie over het programma op cultuurondernemen.nl/slagkracht.
Concept, productie, interview en edit zijn van mij Rinke Vreeke. De muziek is van Blue Dot Sessions en de mixage en master zijn gedaan door Bas van Win en Jeroen Jaspers van Nozem Audio. Met dank aan Karen de Meester, Sander Wiltink en Coen Balkestein.
Aflevering 3 | Crisis - Femke Monaghan-van Wachem, De Balie
Wat doe je als een crisis je dwingt om te reorganiseren, en je moet bezuinigen op de salarissen van collega’s die je nét hebt leren kennen? In deze aflevering hoor je het verhaal van Femke Monaghan-van Wachem, zakelijk directeur bij de Balie in Amsterdam. In februari 2020 maakt Femke de overstap van Comedytrain/Toomler naar De Balie, niet lang voordat het hele land op slot gaat, inclusief De Balie zelf. Hoe is het om te moeten reorganiseren en bezuinigen op een plek waar iedereen z’n werk goed doet, maar er voor onbepaalde periode geen cashflow is om het personeel uit te betalen?
Transcript podcast Slagkracht #3 - Crisis - Femke Monaghan-van Wachem, De Balie
Klik op deze link voor het transcript in PDF formaat
Aflevering #3
Titel: Crisis
Sprekers: Rinke Vreeke (podcastmaker), Femke Monaghan-van Wachem (zakelijk directeur De Balie)
Femke: Mensen kennen je nog niet, dus in het begin denken mensen “ja, misschien is ze een beetje een kenau ofzo” en ja en terecht. Als je iets doet wat helemaal niet leuk is voor mensen. Je komt ergens binnen en je moet dat meteen doen, dan denk ik dat mensen al heel snel denken van dat dat is wie je bent.
Rinke: Dit is Slagkracht een podcast van Cultuur+Ondernemen, mijn naam is Rinke Vreeke. In slagkracht hoor je iedere aflevering een persoonlijk verhaal van een zakelijk leider, marketeer of een andere ondernemende professional in de culturele of creatieve sector. Een verhaal over een belangrijk moment in hun carrière. In deze aflevering hoor je het verhaal van Femke Monaghan-van Wachem.
Femke: Ik ben Femke Monaghan-van Wachem en ik werk bij De Balie als zakelijk directeur.
Rinke: De Balie produceert programma's rond de actualiteit van kunst, cultuur, politiek en maatschappij in Amsterdam.
Femke: Ik heb het zelf ook wel eens meegemaakt bij mezelf, dus ik weet gewoon dat je het gevoel hebt dat je leven voorbij is. Mijn wereld brak echt, dus ik brak echt en ik dacht ook dat het nooit goed zou komen.
Rinke: Wat doe je als een crisis je dwingt om te reorganiseren en je moet bezuinigen op desalarissen van collega's die je net hebt leren kennen. Je hoort het in deze aflevering van Slagkracht.
Femke: Ik ben kunstenaar geweest voor bijna tien jaar en toen werkte ik bij Boom Chicago en daar kwam ik eigenlijk achter dat ik, ja allemaal plannen schreef van hoe we daar konden verbeteren. Toen besloot ik om Bedrijfskunde Business Administration te gaan studeren. Toen ben ik bij het Scheepvaartmuseum gaan werken als hoofd Sales. Ja, gewoon hele grote omzetten. Eigenlijk echt het commerciële tak. Ik was er denk ik niet helemaal op mijn plek. Er werkten enorm leuke mensen, maar ik miste heel erg de creatieve mensen. Ik had mij niet zo goed beseft dat dat eigenlijk wel mijn inspiratiebron is en was. En toen ben ik verder gaan kijken en ik kreeg eigenlijk van een nicht de functie bij Comedy Train Toomler opgestuurd. Het was ontzettend inspirerend om met comedians te werken. Dat zijn, ja, net als kunstenaars, ontzettend creatieve geesten, heel erg anarchistisch. En zij zijn dus enorm goed om een gesprek aan te gaan en met een paar vragen eigenlijk te weten hoe jouw partner is en wat voor een gezin je zit zonder dat je het bijna doorhebt. En sommige comedians deden dat wel, die ondervroegen mij dan en dan na een uur zei ze “je bent met zo'n soort man getrouwd, dit is de manier hoe je opvoedt.” En dat ik altijd echt dacht “Bastards, jullie hebben gewoon helemaal geen interesse gehad, jullie wilden gewoon.” Dat vond ik, ja, daar heb ik wel heel veel van geleerd over de psyche van de mens. Omgaan met hele moeilijke persoonlijkheden die superintelligent zijn en manipulatief. Omdat ik het heel goed kan gebruiken, nu eigenlijk. Ja daar, daar kon ik echt dag en nacht werken, zo leuk vond ik het. Toen ik bij Comedy Train werkte, heb ik dat tot het einde met heel veel plezier gedaan. Maar
het laatste half jaar merkte ik dat het dingen veranderen of oppakken mij heel veel moeite gingen kosten. En dan voel ik gewoon aan, ik moet eigenlijk ruimte maken voor iemand anders die dit kan oppakken. Dus ik had toen heel erg het gevoel toen ik binnenkwam dat ik heel veel voor, ja, samen met iedereen die er werkt, uiteraard en de comedians veel voor elkaar heb gekregen. Dingen heb veranderd, hoog groot eigen vermogen neergezet, dingen heb neergezet waarmee ze verder konden. En dat ik de volgende stap om dan: hoe ga je verder als club, dat ik de energie niet kon opbrengen om weer die verandering in te gaan. En ik denk, als je dat aanvoelt dat je dan, als je een goeie directeur bent, moet gaan. Ik was natuurlijk gewoon aan het kijken, maar ik was niet elke dag op zoek of zo, want ik had het prima naar mijn zin bij Comedy Train. Ja, ik wist eigenlijk in een gesprek hier die ik had al heel snel. Als je ziet wat De Balie doet, dan heb je echt het gevoel dat je bijdraagt aan iets goeds iets cultureels. Alle programmeringen wordt zelf gemaakt, de maker zit in-huis en dat
betekent dat je heel veel in aanraking komt met de inhoudelijke tak. Ik kan gewoon enorm goed omgaan met creatieve geesten. Daar voel ik me thuis. Ik begon hier in februari 2020. Toen ik binnenkwam, heb ik vooral heel veel geobserveerd, heel veel geschreven. Je moet ook niet veel schrijven, want dat lees je niet terug, maar schrijven betekent eigenlijk onthouden. Dus als je iets opschrijft dan maak je een soort mental note. Als je bijvoorbeeld bij een vergadering zit en het valt je op dat mensen drie keer over hetzelfde opmerken dat je dat opschrijft. Waarom wordt dit, komt dit elk keer terug? Is dat slim? Of in de horeca: wordt je begroet of niet? Bij programma’s kijken: hoe ziet de zaal eruit? Hoe gaan mensen met elkaar om? Je merkt heel erg of mensen op eilanden werken of juist heel erg samenwerken. Dus dat observeer je. Wat wordt er tegen elkaar gezegd, waar gaan de onderwerpen over? Wat voor type mensen werken hier eigenlijk? Cijfermatig ga je meteen kijken wat zijn de marges hier? Waarom zijn de marges zoals ze zijn? En niet zozeer als je bijvoorbeeld te lage marge hebt dat je denkt het is veel te laag? Nee, dan kijken ook
he, wat voor een horecabedrijf is het? Zijn er piekuren daluren, hoelang zijn de diensten? Nou, dat kan echt tot in detail kan je. Wat is de inkoop wat is de verkoopprijs daar kan je naar kijken. Ik begreep in het begin helemaal niet financieel alles wat er was, want dat zou je denken. Je bent financieel directeur ja, en daar proberen er niet van te schrikken. En dan ook kijken is het veel te complex misschien of?Ja, Yoeri Albrecht zat hier al en ik, ja, we hadden eigenlijk heel goed contact, heel snel, omdat ik heel veel vragen kon stellen. En als ik ergens niet uitkwam, dan had ik iemand om vragen te stellen waardoor ik niet moest gaan zoeken naar het antwoord. Want je wil vaak niet mensen lastig vallen met, je doet het zo en waarom? Dat wil je pas op een later moment. Eerst wil je gewoon wil je niet beoordelen. Je wil ook niet het gevoel, dat mensen het gevoel hebben dat je dingen beoordeelt. Dus het is heel fijn om te kunnen observeren en dat er iemand is waarvan je denkt. Goh, heb jij enig idee waarom we het zo doen? En soms is het antwoord: ja, dat weet ik eigenlijk ook niet en dan heb je het antwoord al. Bij mijn vorige werk moest ik echt wat veranderen en dat duurt een half jaar, tot een jaar voordat ik daaraan begin. Je moet namelijk ook banden bouwen. Dus het is heel belangrijk om relaties te bouwen met al je medewerkers, met al je collega's voordat je eigenlijk dingen zou kunnen veranderen of wil veranderen. Je moet mensen en meekrijgen maar je moet ook luisteren. Wat willen mensen? Als je nieuw bent, zien zij zelf wel waar de uitdagingen liggen. En ik denk dat als je als nieuwe directeur dat je daar echt wat aan kan doen en daar goed
naar luisteren. En ik denk dat je daar heel erg de tijd voor moet nemen, ook om vertrouwen te winnen en het samen te doen. In plaats van dat jij een soort van de kar gaat trekken, want dan ben je gewoon best wel top-down bezig. En ik denk dat dat tegenwoordig niet meer werkt, maar in de culturele sector werkt top-down leidinggeven helemaal niet. Het is wel het makkelijkste maar het werkt gewoon niet.
En eigenlijk, ja, het was eigenlijk van de één op de andere dag. Dus ik kwam eigenlijk binnen, had een beetje rondgekeken en gesnuffeld. En toen gingen we bijna op lockdown en toen waren we dicht. Dat was heel raar eigenlijk dat we opeens dicht moesten. Ja, dus dan weet je eigenlijk niet wat er aan de hand is. En ja, mensen zijn best wel in paniek en maken zich zorgen. En tegelijkertijd zijn we ook nuchtere Hollanders en denken ook meteen: ja, we zijn nu, we gaan nu wel dicht, maar we gaan vast weer snel open. Ik denk dat Yoeri en ik al heel snel door hadden, oké, dit gaat langer duren. Maar ik denk dat het zo twee weken duurt voordat dat inzinkt bij iedereen. Ja, ik had wel heel snel door dat wij, want ik denk dat we dit echt samen hebben gedaanYoeri en ik pijnlijke besluiten moesten nemen wellicht en moesten kijken wat gaan we hiermee doen? Hoe gaan we het aanpakken? Dus ik heb echt wel een paar dagen nodig gehad voor mezelf. Oké er zijn heel veel wegen die kan bewandelen om dit aan te pakken. Je kan gewoon dichtgaan iedereen aanhouden en soort van risico nemen dat je in elkaar stort. Of je kan kijken van nou, hoe kan ik, stel dat ik zo lang dicht ben, hoe lang hou ik het vol? Hoe lang kan ik dicht? Dus je bent als een gek scenario's aan het bedenken financieel. En dan moet je als organisatie, sta je eigenlijk voor het voldongen feit. Ga ik bezuinigen of neem ik het risico dat het iedereen z'n baan kan kosten en dat we het niet redden. Want je cashflow is een enorm groot probleem en dat betekent dat je genoeg geld binnenkrijgt om je rekeningen te betalen. Of ga ik wachten tot de steunhulp komt die uiteindelijk heel goed was. Ik ben toch wel iemand die dan voor veiligheid kiest. Die denkt, we moeten in ieder geval de meeste mensen een baan kunnen bieden en baanzekerheid geven dan dat we het risico nemen dat straks iedereen z'n baan kwijt is. Ik was denk ik heel snel in de modus was dat ik wist, en dat is echt omdat ik bij mijn vorige werk heb meegemaakt en ook daarvoor bij Scheepvaartmuseum. Je kan enorm goed bezuinigen op korte termijn door gewoon te kijken, waar liggen de grootste kosten? En ik denk in de crisis wat het belangrijkste is. Je stopt alles wat niet hoofdzakelijk nodig is. En dat hebben we ook eigenlijk na een week al meteen iedereen, zeg maar met elkaar, heb ik iedereen gezegd: alles moet stoppen. En dat
gaat van abonnementen van kranten tot de aankoop die je had gedaan voor nieuw servies of wat er, alles wat niet nodig is stop je. En dat is dus heel erg raar in de culturele sector, waar je niet top-down wilt werken opeens doe je dat wel. Je werkt topdown, we gaan nu dit doen en je gaat eigenlijk de discussie bijna in het begin nog niet aan. Ja, kijk het bezuinigen op spullen, uitgaven dat is natuurlijk niet zo moeilijk, want het gaat niet om mensen. Dus dat zijn niet heel ingewikkelde, dat zijn zakelijke gesprekken die zijn wel ingewikkeld. Maar ja, dat contract proberen te veranderen of te verbreken of hoe kom je tot een besluit samen? Hoe kan je onderhandelen? Ja, dat is heel zakelijk, maar het omgaan met mensen en mensen moeten laten gaan of reorganiseren, dat is natuurlijk verschrikkelijk. Bij De Balie hadden we ruim 100 collega's, dat zijn er nu en iets meer dan 70. Dus dat is een enorm verschil, sowieso nog steeds. Daar zitten veel horecamensen bij en parttimers. Je weet al heel snel, contracten die aflopen, kan ik niet verlengen. Ik heb geen geld wat binnenkomt en ja, onze grootste kostenpost zijn mensen. Dat betekent dat het salaris het hoogste is bij ons. Wij leveren een dienst, bij ons maken mensen wat we maken. Maar dat maakt deze besluiten ook enorm moeilijk, want die heb je mensen nodig. Je weet dat je tijdelijk contracten niet kan verlengen, dat dat niks met de kwaliteit van een mens te maken heeft. Je hebt veel nulurencontracten van mensen die lage, ja, minder salaris hebben binnen de horeca. En je hebt natuurlijk afdelingen waar gewoon geen omzet wordt gedraaid, waarin je mensen moet laten gaan. Ja, dat is gewoon verschrikkelijk, maar daar lig ik wel wakke van. Wat ik weet uit het verleden zijn meerdere zaken, één is dat, als je weet dat je reorganiseert, of je moet mensen laten gaan en je weet dat dat zich gaat terugverdienen omdat je dan overeind blijft of dat dingen beter worden. Dan weet je dat dat punt op de horizon er is. En je weet dat het drie tot zes maanden afschuwelijk wordt op het werk, dat de sfeer er niet beter van wordt. En dat je mensen echt wat aandoet maar je weet dat je de punt op de horizon, dat je dat moet doen. Dus je moet een pijnlijk besluit maken, wat dan een betere uitkomst uiteindelijk heeft. Tot het feit dat je het moet doen. Ik denk dat je het een beetje verdringt in het begin. Oké, ik als leidinggevende, besef me dat het laten gaan van mensen of afscheid nemen van mensen, dat je daar wakker van ligt, dat dat heel goed is. Dat betekent namelijk dat je het niet makkelijk vindt en dat het pijn doet. Anders zou je echt een ongevoelig leider zijn. Dus ik zie dat als iets positiefs. Op dat moment is het verschrikkelijk. Maar achteraf vind ik dat heel prettig, dat ik het niet leuk vind. En als je het doet, is het niet leuk en er is eigenlijk, er zijn goeie manieren om het te doen, maar tegelijkertijd ook weer niet. Als je het direct zegt, dan willen mensen eigenlijk altijd: ja, maar waarom ben ik niet voorbereid dat het gebeurt? Als je een groep mensen laat gaan, dan zijn er heel veel mensen die zijn: maar waarom zijn we niet daar meegenomen dat dat gaat gebeuren? Dan laat je mensen gewoon heel lang in angst van: ja, wie wordt het dan, word ik het? Dus ik heb niet het idee, ik denk dat de angel eruit halen in één keer beter is. Maar dat
op dat moment nog afschuwelijker is. Dat je dat als leidinggevende heel goed beseft dat het voor iemand heel vervelend is en dat jij de, dat iemand jou als schuldige ziet. Dat moet je heel goed beseffen en dat moet je ook kunnen dragen. En dat moet je ook tegen iemand kunnen zeggen of laten voelen dat dat oké is. En dat je gewoon altijd beseft dat het voor de ander veel erger dan voor jou, want de ander die moet gaan en jij niet. Ik heb het zelf ook wel eens meegemaakt, bij mezelf. Dus ik weet gewoon dat je het gevoel hebt dat je leven voorbij is. Mijn wereld brak echt, dus ik, ik
brak echt en ik, ik dacht ook dat het nooit goed zou komen. En achteraf leer je daar ook van dat je anders zou reageren volgende keer. Hoe je daar dan mee omgaat en dat je ook eigenlijk wel merkt en dat is natuurlijk heel moeilijk uit te leggen dat je ook wel weer je weg vindt, of een betere weg. Dat is natuurlijk niet altijd zo, soms is dat wel zo. Omdat ik bij De Balie zo snel moest bezuinigen en reorganiseren heb je nog niet een band met mensen opgebouwd. In ieder geval een werkrelatie heb je nog niet het vertrouwen gewonnen, dus ik voelde wel dat het meer top-down was dan dat ik zou hebben gehad als ik er al tijd zat. Je hebt, mensen kennen je nog niet, dus in het begin denken mensen: ja, misschien is ze een beetje een kenau ofzo en ja en terecht. Als je iets doet wat helemaal niet leuk is voor mensen, je komt ergens binnen en je moet dat meteen doen, dan denk ik dat mensen al heel snel denken van dat dat is wie je bent. En dat is heel erg jammer dat je niet eerst een relatie bouwt en daarna pijnlijke besluiten moet maken. Dat is veel, dat is makkelijker, dan sta je wat minder in je eentje, denk ik. Of dat gevoel heb je, want dat stond ik natuurlijk niet. Ik. Ik moet eerlijk zeggen dat ik enorm blij ben met de mensen die hier werken. Want er zijn maar echt weinig die mij echt het gevoel hebben gegeven van wat jij doet, kan niet en jij hoort hier niet. Dus ik er zijn heel veel. Ik was echt bijzonder geraakt dat
er echt mensen naar mij toe kwamen die zeiden van: “ja, ik heb er wel echt aan moeten denken hoe moeilijk dit voor jou moet zijn”. Ja, dat heb ik echt nog nooit meegemaakt. Dus ik moet wel zeggen dat ik bij De Balie enorm verrast ben door de betrokkenheid en de liefde die ik ook heb ontvangen. Dus dat, en dat heeft mij heel veel goed gedaan. Dat is wel echt de reden waarom ik hier ook met heel veel liefde werk. Ik als zakelijk directeur gedij enorm goed bij hoge druk. Ik ben me wel erg bewust, het is niet de kik waarvan ik denk oh, dat moet nog meer. Het moet wel een doel hebben. Dus als het geen doel heeft, heeft de kik ook weinig zin. Dus ik denk dat ik wel denk ik, heel goed ben in crisissen. Dus dat als de druk heel hoog is, om dan goed te ageren en het heft in handen te nemen. Dat dat wel een kracht is. En dat was in de crisis heel handig dat ik dat kan.
Ik kom van een commerciële organisatie, ondanks dat het in de cultuursector is, is Comedy Train cultuur, maar van een commerciële kant. Dat betekent dat ze geen subsidie krijgen, daar ook heel bewust voor kiezen om geen subsidie te willen. En ik natuurlijk nu in organisatie zit, waar er wel subsidies zijn. En ik ben er achter gekomen dat in die crisis dat het voor culturele organisaties heel ingewikkeld is. Het systeem is zo dat als je subsidie ontvangt en een stichting bent, moet je natuurlijk op nul euro begroten. Dat betekent dat, je laat je plannen zien voor de komende vier jaar en alles wat er binnenkomt moet ook uitgegeven worden, als je begroot. Je mag wel degelijk wat winst maken, maar dat mag je niet begroten. Ook is de regel er dat je maar eigen, weinig weerstandsvermogen mag hebben. Dus je mag zeg maar, maar weinig een potje opbouwen voor de niet financiële mensen een potje opbouwen als soort buffer. En dat is wel echt gebleken dat dat een groot
probleem is. Als er een crisis is of als er te iets tegenvalt als je maar weinig subsidie krijgt. Zoals wij nu ongeveer 18 procent, dan betekent het, als er een crisis komt, dat je het gewoon niet lang volhoudt. Want je weerstandsvermogen mag gewoon maar een bepaald percentage zijn. En ik ben nu heel erg gaan uitzoeken ja, dat is natuurlijk ook, denk ik, Nederland, alle regeltjes en kleine lettertjes. Dus we zijn nu aan het uitrekenen hoeveel mag het zijn, dus hoeveel mogen wij nog groeien? En waar kunnen we naartoe? En dan denk ik ook, als het stel dat het heel goed gaat en je maakt meer winst en je moet een deel terugbetalen nou, dan moet je maar een deel terug betalen. Dan betaal je dat terug en dan kan je toch een beetje weerstandsvermogen. Dus daar zijn we wel degelijk hard mee bezig, omdat dat voor het voortbestaan van de organisatie heel belangrijk is. Als er weer een crisis komt, moet je toch overleven.
Rinke: Slagkracht is een podcastreeks van Cultuur+Ondernemen. De reeks is onderdeel van het ontwikkelprogramma Slagkracht. Waar je als zakelijk verantwoordelijke handvatten krijgt aangereikt om je te professionaliseren, binnen de zakelijke kant van de culturele en creatieve sector. Volg Slagkracht in je favoriete podcast-app. Blijf op de hoogte van nieuwe afleveringen en kijk voor meer informatie over het programma op CultuurOndernemen.nl/slagkracht.
Concept, productie, interview en edit zijn van mij, Rinke Vreeke. De muziek is van Blue Dot Sessions. De mixage en master zijn gedaan door Bas van Win en Jeroen Jaspers van Nozem Audio. Met dank aan Karen de Meester, Sanne Wiltink en Coen Balkestein.
Aflevering 4 | Internationaal - Rick Mouwen, CLUB GEWALT
Wat doe je als je wordt gevraagd om te spelen op de Theater Biënnale van Venetië, terwijl je als startend collectief in Nederland nét onder de financiële zaaglijn van fondsen belandt? In deze aflevering hoor je het verhaal van Rick Mouwen, zakelijk leider van CLUB GEWALT uit Rotterdam. In de zomer van 2018 ontving CLUB GEWALT twee berichten. Slecht nieuws van het FPK en een aantal vreemde mailtjes uit Italië, die ze tot twee keer toe besloten te negeren. Hoe is het om als collectief in een heel korte tijd te professionaliseren en hoe leid je dat als zakelijk leider van een non-hiërarchisch collectief in goede banen?
Transcript podcast Slagkracht #4 - Internationaal - Rick Mouwen, CLUB GEWALT
Klik op deze link voor het transcript in PDF formaat
Aflevering #4
Titel: Internationaal
Sprekers: Rinke Vreeke (podcastmaker), Rick Mouwen (zakelijk leider CLUB GEWALT)
Rick: Dus wij krijgen dat mailtje doorgestuurd en ik zeg tegen Amir, “Ja, ik heb hier nu echt effe geen tijd voor, want ik, ik snap het niet zo goed, ik weet ook niet wie het is.” D'r was ook geen e-mailhandtekening in of zo, dus we hadden die mail niet beantwoord.
Rinke: Dit is Slagkracht een podcast van Cultuur+Ondernemen. Mijn naam is Rinke Vreeke. In Slagkracht hoor je iedere aflevering een persoonlijk verhaal van een zakelijk leider, marketeer of een andere ondernemende professional in de culturele of creatieve sector. Een verhaal over een belangrijk moment in hun carrière. In deze aflevering hoor je het verhaal van Rick Mouwen.
Rick: Mijn naam is Rick Mouwen en ik ben zakelijk leider van muziek- en performerscollectief CLUB GEWALT uit Rotterdam.
Rinke: CLUB GEWALT is een muziek- en performerscollectief uit Rotterdam. Ze maken componeren, produceren en performen eigen werk, waarin muziek altijd het begin, midden en eindpunt is.
Rick: En toen heeft Amir die heeft uiteindelijk nog maar wat tijd geïnvesteerd om die man even te googelen. Toen zei die: “ja, ik heb het idee dat hij voor de biënnale van Venetië werkt, maar dat ja waarschijnlijk niet, want lijkt me sterk.” Toen zei hij: “Ja, ja, ik ben de dramaturg van de biënnale van Venetië.”
Rinke: Want wat doe je als je wordt gevraagd om te spelen op de Theater Biënnale van Venetië, terwijl je in Nederland net onder de financiële zaaglijn van fondsen bent beland? Je hoort het in deze aflevering van Slagkracht.
Rick: CLUB GEWALT is een collectief van acht mensen. We hebben het collectief opgericht in 2013 en we maken verschillende dingen. Dus we maken voorstellingen die we in theater spelen. Die noemen we onze opera's omdat die zeg maar volledig gecomponeerd en gezongen zijn. En we hebben bands en daarmee spelen op muziekfestivals en op de muziekpodia van theaterfestivals. En we maken projecten hiervoor in de stad, of die hebben we in ontwikkeling. De eerste moet nog uitkomen.
2018 was ons slechtste jaar. We hadden geen subsidie, we hadden geen geld. We hadden een project gemaakt over dat we het project niet konden maken, en dat deden we als hobbyclub GEWALT. Dus op de maandagavonden gingen we repeteren om een presentatie te maken en onze hele projectplan hebben we toen in de versnipperaar gedaan en daar afscheid van genomen, echt een afscheidsdienst. Dus we gingen rouwen over dat we het project niet konden maken en dat we dus niet verder konden met CLUB GEWALT. Omdat we waren toen al wel echt een paar jaar bezig, en dan heb je op een gegeven moment wel geld nodig om gewoon ook je tijd vrij te houden om een voorstelling te kunnen maken. We hadden net een nieuwe makersregeling gehad met operadagen in 2016, 2017. En onwijs veel voorstellingen gemaakt en allemaal vragen gekregen, daar allemaal overal “ja” op gezegd. Maar toen dus helemaal niet toegekomen aan om de, om de jaren daarna, zeg maar voor te bereiden. Dus op tijd te beginnen met je fondswerving en een conceptontwikkeling
van je nieuwe projecten, om de goede fondswerving en verkoop te kunnen doen. En er waren een aantal mensen bij ons gestopt. Want die zeiden: “Het lukt me gewoon even niet meer, moet gewoon echt even m'n hoofd leeg maken, en ergens anders gaan werken om gewoon weer een beetje rustig te worden. Want we hebben hier zo hard aan gewerkt en nu lukt het niet.”
En toen, ik weet het nog heel goed, kregen we een e-mailtje in onze, op onze info-mail. Dat was volgens mij halverwege de zomer een beetje. En ik weet in ieder geval nog dat ik heel moe was en dat was een hele vage e-mail van een heel raar mailadres met ongeveer met drie zinnen met of we onze werken wilden opsturen. Dus wij kregen dat mailtje doorgestuurd ik zei tegen Amir: “ja, ik heb hier nu echt effe geen tijd voor, want ik snap het niet zo goed, ik weet ook niet wie het is.” Er was ook geen e-mailhandtekening in of zo. Onze motivatie was effe ver te zoeken. We waren echt wel teleurgesteld in dat er geen geld was in de sector en dat het niet lukte en het was zo'n vage vraag. En we hadden dat ook nog helemaal niet georganiseerd van dat we zomaar onze werken konden opsturen dus we hadden die mail niet beantwoord. Dus toen kregen we twee weken later, toen zaten we in de vergadering opnieuw een mail met “Hé, hebben jullie mijn e-mail gezien, want ik wil echt graag, zeg maar jullie werk bekijken.” Dus toen hebben we elkaar nog zo aangekeken van “oh, dat is ook grappig dat iemand er dan nog een keer om vraagt.” Want we zaten toen ook in een periode dat we echt veel moeite moesten doen om onze voorstellingen te verkopen. We speelden wel veel. Maar onze eigen producties als we die wilden toeren, was het best wel moeilijk om dat op voorhand te verkopen. En we waren helemaal niet bezig met internationaal werken. Dus we hadden ook nog nooit in het buitenland gespeeld en toen heeft Amir die heeft uiteindelijk nog wat tijd geïnvesteerd om die man even te googelen. Toen zei die “ja, ik vind ook zelf maar niet echt iets, maar ik heb het idee dat hij voor de biënnale van Venetië werkt. Maar
dat ja, waarschijnlijk niet, want lijkt mij sterk.” Dus toen hadden we het alsnog links laten liggen. En toen kregen we een derde e-mail met “Hallo ik ben echt geïnteresseerd. Wil je alsjeblieft een werk opsturen.” Dus toen dachten we “oh misschien is dit wel iemand van de biënnale.” Dus toen hebben wij de vraag gesteld. Toen zei hij “ja ik ben de dramaturg van de biënnale van Venetië. En ik ben geïnteresseerd in jullie werk, want ik vind jullie website echt heel cool en ik heb trailers gezien. Maar ik zou graag hele registraties willen kijken”. Dus toen hebben
we echt als een malle Engelse vertalingen gemaakt van onze pr-teksten en Engelse ondertiteling onder registraties gezet. Maar we, dachten ook “Ja, is echt een long shot. En uiteindelijk heeft hij toen weer terug gemaild met “Hé ik ben heel geïnteresseerd het lijkt me leuk om Yuri zo te programmeren en misschien nog een ander werk. Om zo echt een beetje, want jullie maken zoveel verschillende dingen om dat naast elkaar te presenteren.” En toen snapten we d'r echt helemaal niks meer van. En toen hebben we het volgens mij echt op een zuipen gezet. Toen hebben we heel veel wijn gedronken met elkaar. Maar toen hadden we op opeens weer allemaal energie en ging het weer behoorlijk voor de wind. Terwijl er moesten toen nog heel veel dingen gebeuren zeg maar, maar dat deed heel veel. Dat was ongeveer een jaar van tevoren in de zomer van 2018, toen we net allemaal afwijzingen van onze subsidieaanvraag hadden gekregen. En we kregen toen ook een nominatie voor de BNG-prijs voor nieuwe makers. Maar die hadden we toen niet gewonnen. Dus dat voelde ook zo van, nou ja, oké, dus het gaat wel zo voor de wind, maar we krijgen
niet die prijs en dus niet het prijzengeld, wat €45.000 euro is. En we hadden geen subsidies dus we konden niks nieuws maken. We kwamen dan wel zo'n beetje in the picture. Maar we hadden niks in handen om te gaan produceren en dus een volgend werk de wereld in te slingeren. Dus dat was ook heel frustrerend. Dus het was echt heel leuk om uitgenodigd te worden op de biënnale. Maar dat was ook wel stressvol omdat ik dus gewoon helemaal niet wist: hoe doe je dat nou? En ze zeiden: je krijgt
dan een e-mail. Nou, dan willen we volgende week een eerste financieel voorstel en ik had echt geen idee. Hoe komt het decor daar? Hoe moet je die uren begroten, wie heb je allemaal nodig? Hoe werkt dat dan precies? Dus toen, toen ben ik classic gaan rondbellen. En heb ik met Silvie Dees gesproken, dat is iemand die ik veel heb gebeld in mijn beginnende carrière. En met Silvie heb ik toen gezeten en die zei: “Nou, als je een begroting maakt, moet je hieraan gaan denken en dit is normaal en ook verder dit en dit.” En zij zei “Wat ik zou doen is een hele goeie producent in huren die dit gewoon vaker heeft gedaan. En dan ga je dit helemaal uitbesteden”. Dus zo hebben we dat toen dus opgelost. Want ik was daar zelf ook nog helemaal niet klaar voor. Dat ging met gesprekken met het Fonds Podiumkunsten met “Ja, hoe moet dit nou? We hebben zo een nieuwe makersregeling gehad. Dat ging goed, we krijgen best al wat vragen, maar we kunnen dat niet opvolgen, want we hebben geen budget, we kunnen niks nieuws maken, maar we willen wel door.“ En zij zeiden: “We adviseren je om nog een keer de nieuwe makersregeling aan te vragen. Want je kunt die met een jaar verlengen en er is nu heel veel druk op die productiesubsidies. En daar heb je competitie met makers die echt al jaren produceren, dus die kunnen dat gewoon echt al beter opschrijven die hebben betere partners”. Dus toen hebben we nog een keer de nieuwe makersregeling aangevraagd voor heel 2019 om een nieuwe voorstelling te maken. En het collectief te gaan organiseren, en om dus weerbaar te worden met: oké, dit is echt moeilijk, om theater te produceren, om de
voorwaarden goed te krijgen, om geld te krijgen, je voorstelling verkocht te krijgen en om een collectief te zijn. Hoe doen we dat? Dus toen hebben we die twee sporen eigenlijk in 2019 gezet. En een beetje eye on the price van dat we dus in de zomer naar de biënnale gingen. Maar dat was ook meteen veel, want we gingen dus en in het najaar van 2019 een nieuwe voorstelling maken én in de zomer van 2019 voor het eerst in het buitenland spelen. En we waren dus heel druk bezig met hoe we
waren georganiseerd. En we hadden nog allemaal side jobs, omdat we konden echt nog niet thuisblijven van CLUB GEWALT. Dus het was echt een flinke puzzel. Dus dat was toen eigenlijk in het vervolg zeg maar van de nieuwe makersregeling in 2019 een hoofdthema. En toen hebben we samengewerkt met Barbara van Lindt. Zij is nu directeur van het Kaaitheater in Brussel en met haar hebben we de CLUB GEWALT Academy opgericht. En dat is een orgaan in onze organisatie, wat we nog steeds hebben en dat is eigenlijk een soort, het wordt ook wel heidag genoemd in andere organisaties. Bij ons is het wel wat intensiever, hadden we dagen met elkaar van dat we vragen als we gingen inventariseren met welke taken hebben we allemaal? Zeg maar welke rollen hebben we allemaal? Hoe is dat nu een beetje van nature verdeeld? En wie doet wat? En dan vervolgens, zeg maar, wie zou welke dingen willen doen? Wie wil waar beter in worden? Want we zijn dus een collectief van acht en we doen het in principe allemaal zelf. Dus onze fondswerving, het contact met stakeholders, conceptontwikkeling, planning en verkoop, marketing en communicatie. Dat ging eigenlijk een hele tijd eigenlijk best wel goed. We hebben hoge zeg maar arbeidsethos maar we waren wel, hoe je dan bijvoorbeeld communiceert van dat we één whatsappgroep hadden bijvoorbeeld, en dat begon op te drogen. En dat mensen dachten ook wel even niet dat we allemaal werkdingen in de whatsapp zitten. En het werd ook onoverzichtelijk want er liepen allemaal projecten door elkaar heen. En toen hebben we dus eigenlijk in volgens mij acht dagen, over het jaar heen, hebben we dus met Barbara gewerkt aan deze hele basale dingen. Dus we hebben twee documenten opgesteld, het ene bestuursreglement die is best wel classic, met hoe ons bestuur van de stichting en de dagelijkse leiding, het collectief hoe die tot elkaar verhouden. En we hebben een levend document, dat is het “CLUB GEWALT Werkt”-document. En daarin staat beschreven hoe de taken zijn verdeeld, hoe we beslissingen nemen en hoe we werken, met mandaten bijvoorbeeld. Want we zijn met acht en dat is best veel. Dus hoe we nu, het werk is, dat iedereen in verschillende portefeuille zit en ik zit dan bijvoorbeeld in de portefeuille Planning en verkoop, portefeuille Communicatie,
portefeuille Bestuurszaken, portefeuille Stakeholders om met subsidiënten en zo. En we hebben dan een portefeuille voor de Academy en een portefeuille Artistieke zaken. En dus alle projecten die we maken hebben ook een eigen portefeuille, met dan weer accounthouders dus daar zitten dan twee leden van het collectief die kartrekker zijn. En we hebben dat expres geen artistiek leiders genoemd, terwijl de taken lijken daar veel op. Maar omdat we echt collectief zijn, is het meer een accounthouder en heb je, krijg je het mandaat om een tijdje het project voort te stuwen en fondswerving te doen, planning, verkoop en een team samen te stellen, dat soort dingen. Nou, als we dan een beetje maar vooruit spoelen in de tijd, gingen we halverwege juli repeteren om klaar te zijn voor de biënnale. Want we gingen twee producties spelen die wij 2017 hadden gemaakt. Dus die moesten ook echt weer even opgehaald worden. En toen hebben we alle spullen gepakt en ging dat in een bus helemaal naar Venetië. Ja, het was heel leuk toen we in Venetië aankwamen vooral omdat je dan dus met de boot ga je naar je werk. Dan denk je toch ja, vet, dit is cool. En we speelden in een hele grote loods en daar hadden een hele grote tribune ingebouwd. En daar hadden zij gewoon de hele biënnale lang allemaal producties dus was eigenlijk soort van theater op locatie gemaakt. Toen hebben we
de dramaturg ontmoet en dat was natuurlijk na alle e-mailwisselingen ook heel leuk om met hem eindelijk te spreken. Hij was zo'n in mijn ogen echt een typisch Italiaanse man, een beetje gezet, goeie baard, niet heel lang. En hij was heel excited en een beetje gestrest omdat hij gewoon midden in die biënnale zat. En was gewoon ook heel grappig, omdat nou in mijn hoofd, als je dan programmeur bent van de biënnale dan ben je een verschijning of zo. Maar dat was gewoon helemaal niet, was gewoon best wel een doodnormale man, wat natuurlijk de meeste mensen zijn dus dat is helemaal niet raar. Maar ik had daar toch een ander beeld van. En hij was heel blij van dat we er waren en de biënnale ging goed, dus dat was een hele goede sfeer. Toen hebben we ‘s middags een doorloop gedaan van Yuri en toen hadden we er ‘s avonds echt zin in. Dat was 400 man publiek en dat was cool want we gingen spelen en die hele zaal zat vol en waren allemaal best wel excited. Ik zat helemaal boven bij de regie, want ik ging de boventiteling doorklikken want die voorstelling kan ik dromen. En die, we hadden dan Engelse boventiteling en Italiaanse, dus ik ging dat op een spatiebalkje zo zomaar keurig doorklikken. En toen, na de voorstelling en dat zal ik niet snel vergeten, toen gingen we ergens Aperol Spritz drinken. Want dat hebben we toen veel gedronken, omdat wij de hele tijd euforisch waren. En toen liepen we door de straat van Venetië, en in de voorstelling Yuri hebben we hele typische dansjes, en toen waren mensen dus in de straten van Venetië op terras, waar wij Aperol Spritz gingen drinken, die dansjes aan het doen. En toen kwamen we
echt niet meer bij. En we werden herkend en zo, we voelden ons echt even voor vijf minuten superster, dat was te gek. En toen de laatste avond, toen we de andere voorstelling speelden, we een CLUB CLUB GEWALT. Dat is een performers avond met allemaal verschillende acts die in principe niks met elkaar te maken hebben, maar die we dan achter elkaar monteren met een bar in de ruimte, verschillende podia en mensen staan. Dat is een beetje losse avond. Toen kwam de artistiek directeur van de biënnale en die was de hele avond al heel blij. Die zagen we dan zo
tussen de mensen staan en toen dachten we “oké, dit is wel spannend”. Toen waren we klaar met die avond dat is een performance van drie uur, dus dat duurt echt heel lang en dan is iedereen echt kapot, omdat ze gewoon zo maar vol gas aan het spelen zijn. En toen kwam hij backstage en toen hij zakte op zijn knieën en hij zei: “dit is het beste wat ik ooit heb gezien”, hij moest bijna huilen. Toen waren wij oh, dit is wel echt insane, dat zou ik gewoon nooit meer vergeten. Dat was zo'n wonderlijk moment, omdat we voor het eerst ook heel veel in het Engels speelde. En dus allemaal mensen in de zaal waren die geen Nederlands spreken. En daarom, toen is wel bij ons het vuurtje gaan branden om meer internationaal te willen werken. Dat we dachten dit is zo tof om je werk in een andere context te kunnen presenteren en weer voor een ander publiek en te kijken hoe we daar dan weer mee resoneert. Dat we dachten “ja, maar dit is wel iets dat smaakte naar meer”. Hoe we daarna hebben doorgepakt is van dat we dus terug naar Nederland gingen en een nieuwe voorstelling gingen maken. Maar we hadden eigenlijk allemaal zo na de biënnale
hadden we vakantie gepland. Dus ik was toen met Gerty en Suzanne in een huisje via Airbnb ergens op een berg met een zwembad. En toen was twee dagen nadat we op de biënnale hadden gespeeld. Toen kregen we een e-mail van de persdame van de biënnale met een bericht “hé, ja, d'r is een recensent van de New York Times en die heeft echt een hele lovende recensie over jullie geschreven in de New York Times.” Toen opende ik dat zo en dat was nou, dat was echt, zeg maar niet normaal. Ze schreef van dit is het beste wat ik ooit in Europa heb gezien. En hier gebeurt echt iets nieuws. En hierna gaan zij echt internationaal doorbreken. Dus wij echt zo “Allright. sick”. En toen kwamen we terug in Nederland en toen gingen we eigenlijk door met onze CLUB GEWALT Academy en met het praten over hoe we georganiseerd wilden zijn of zouden moeten zijn. En we gingen werken aan die kunstplan-aanvraag om vanaf 2021 meerjarige subsidie te krijgen. En dat was heel lekker, want toen konden we schrijven: we hebben op de biënnale van Venetië gespeeld, we stonden in de New-York Times en die schreven dit, dus dat werd een hele stevige aanvraag. En we hadden in heel 2019 gesproken over maar waar willen we naartoe? Zeg maar wat voor werken willen we maken? Hoe zijn we georganiseerd? Dus we hadden alles in handen om een goed beleidsplan te schrijven. Dat hebben we toen ingediend bij het Fonds Podiumkunsten en de gemeente Rotterdam, en dat kreeg allebei echt een hele goeie beoordeling. Dat betekende dat onze jaarbegroting van een ton naar ongeveer vijf ton per jaar ging. Dus dat was echt insane. Toen kregen dus echt wel een andere omstandigheid, met van dat je geld te besteden hebt. En toen heb ik voorgesteld om dus omdat we allemaal verschillende dingen doen en als je naar onze CAO kijkt, dan zou je dat allemaal verschillende hoogtes moeten honoreren en heb ik gezegd, maar wij doen het allemaal en alles door elkaar. Dus ik zou eigenlijk in 2021 als eerste willen kijken naar dat we allemaal hetzelfde voor een dag verdienen. En dat we gaan proberen om al je uren die je werkt, om die te betalen. Dus ik heb een soort, heel, nou
niet een soort. Ik heb een heel uitgebreid schema gemaakt met alle taken die we hadden geïnventariseerd in de CLUB GEWALT Academy en hoe we die honoreerde dus hoeveel dagen krijg je voor planning en verkoop, hoeveel voor communicatie en al die dingen. En toen zijn we begonnen met werken en dat is heel fijn. Je voelt je ook zo serieus genomen, je kunt beter werk maken, want je kunt er meer tijd in steken, je kunt met coole mensen werken, want je hebt een budget om ze in te huren. Dus ging bijvoorbeeld voor onze eerste productie Antropoceen, De Musical gingen we samenwerken met Bas Kosters. Die heeft onze kostuums gemaakt en we konden geen allemaal ietsje vetter produceren. Wat ik achteraf heb geleerd aan het spelen op de biënnale is hoe je zo'n moment, voor je kunt laten werken. Dus hoe we vervolgens fondswerving hebben kunnen doen met van dat je daar was, hoe je vervolgens met de dramaturg maar van de biënnale ook een beetje voor je kunt laten werken door gewoon nog eens met hem een Zoom in te plannen. En te vragen “Hé, wij vonden dit te gek. Weet jij nog andere mensen in Italië?” Of dat je dus zomaar dat je zo een beetje die momenten vasthoudt en probeert in te zetten voor een volgend moment. En wat me bij zal blijven is dat en dat kwam ook door die recensie in de New York Times hoeveel weerslag het had over maar wat we thuis in Nederland konden doen. Omdat het gewoon zoveel meer smoel gaf aan ons beginnende collectief. En dat je niet meer was, “Oh, ja, dat is een afstudeerklas en die zijn voorstellingen met elkaar gaan maken. Zijn best geinig” maar dat je nu gewoon was “Oh ja, dit collectief stond op de biënnale en zij maken nu dit. Misschien moeten we dat boeken. Misschien is dat wel een goed verhaal.” Maar in het gesprek over ja, wat ga je nu halen uit het buitenland? En waar wil je heen? Ook heel helder tegen elkaar gezegd: laten we ons eerst focussen op Europa, want we willen niet Antropoceen, De Musical zomaar maken over hoe de mens de aarde vernietigt en vervolgens de wereld over gaan vliegen om die voorstelling te spelen. Dat vinden we ook lastig. Dus laten we ons op Europa focussen en kijken welke dingen we met de trein kunnen doen. We waren afgelopen november in een residentie bij de Komische Oper in Berlijn en in die residentie ook met twee andere Duitse collectieven gewerkt. Die hebben ook aan ons laten zien hoe bij hun de financiën zijn georganiseerd en hoe zij praten over geld en wat dan dagprijzen zijn en welke dingen ze honoreren. Dus dat was heel tof en zij zeiden ook “Het zijn van een collectief is het grootste kunstwerk wat je gaat leveren in je carrière.” En dat vond ik wel inspirerend. En ik wil aan de andere kant heel graag waken over dat we niet alleen maar praten met elkaar hoe zijn we georganiseerd en hoe ben je collectief, dat het wel gaat, over welke producties maken we, welke podia speel je en voor welk publiek. Maar ja, het zal, omdat we collectief zijn, ook zeg maar veel blijven gaan over hoe je bent georganiseerd.
Rinke: Slagkracht is een podcastreeks van Cultuur+Ondernemen. De reeks is onderdeel van het ontwikkelprogramma Slagkracht waar je als zakelijk verantwoordelijke handvatten krijgt aangereikt om je te professionaliseren binnen de zakelijke kant van de culturele en creatieve sector. Volg Slagkracht in je favoriete podcast-app en blijf op de hoogte van nieuwe afleveringen. Kijk voor meer informatie over het programma op CultuurOndernemen.nl/Slagkracht.
Concept, productie, interview en edit zijn van mij Rinke Vreeke. De muziek is van Blue Dot Sessions. De mixage en master zijn gedaan door Bas van Win en Jeroen Jaspers van Nozem Audio. Met dank aan Karen de Meester, Sanne Wiltink en Coen Balkestein.
Aflevering 5 | Rouw - Eva Huisman, TivoliVredenburg
Wat doe je als je onder werktijd ieder moment gebeld kan worden over een dierbare die ernstig ziek is? In deze aflevering hoor je het verhaal van Eva Huisman, adviseur corporate communicatie en woordvoering bij TivoliVredenburg in Utrecht. In 2019 overlijdt Eva’s moeder na een lang ziekbed aan MS, terwijl ze een nieuwe functie bekleedt die nog niet voor iedereen helder is. Hoe is het om na zo’n groots verlies weer terug te keren en de draad op te pakken op de werkvloer? En wat voor invloed heeft deze persoonlijke gebeurtenis gehad op Eva’s rol en visie als professional?
Transcript podcast Slagkracht #5 - Rouw - Eva Huisman, TivoliVredenburg
Klik op deze link voor het transcript in PDF formaat
Aflevering #5
Titel: Rouw
Sprekers: Rinke Vreeke (podcastmaker), Eva Huisman (adviseur corporate communicatie en woordvoering Tivoli Vredenburg)
Eva: En die zondagavond was er eigenlijk nog een heel gaaf programma, maar ik zat thuis op de bank. Ik dacht “Oké, ik heb mijn portie al gehad, het is gelukt, het is volbracht” en toen belde m’n vader, “Het is het is echt hommeles.” Vijf dagen later is mijn moeder overleden.
Rinke: Dit is Slagkracht, een podcast van Cultuur+Ondernemen. Mijn naam is Rinke Vreeke. In Slagkracht hoor je iedere aflevering een persoonlijk verhaal van een zakelijk leider, marketeer of een andere ondernemende professional in de culturele of creatieve sector. Een verhaal over een belangrijk moment in hun carrière. In deze aflevering hoor je het verhaal van Eva Huisman.
Eva: Ik ben Eva, Eva Huisman, ik werk als adviseur corporate communicatie en woordvoering bij Tivoli Vredenburg.
Rinke: Tivoli Vredenburg presenteert concerten, dansnachten en kennis- en debatprogramma's in vijf zalen onder één dak in Utrecht.
Eva: Ik zei wel eens “Één stukje van m'n brein was continu bezig met hoe zou het met mama zijn? Wat als papa belt, moet ik niet eigenlijk naar Nijmegen toe?” Ja, en dat dat stukje brein neem je ook mee naar je werk.
Rinke: Wat doe je als je onder werktijd ieder moment gebeld kan worden over een dierbare die ernstig ziek is? En hoe werkt zo'n groot verlies door in je professionele leven en op de werkvloer? Je hoort het in deze aflevering van Slagkracht.
Eva: In 2014 heb ik gewoon heel veel tegelijkertijd meegemaakt. Ik ben begonnen bij Tivoli Vredenburg als stagiaire en toen deed ik nog een master Kunstbeleid hier in Utrecht, aan de universiteit. En ik herinner me nog goed dat volgens mij, ik liep nog geen drie maanden stage en toen werd ik er apart genomen door toenmalige teamleider marketing. En ik dacht echt, “ik lig er uit of zo, ik word op het matje geroepen”. Maar toen bood hij mij een baan aan, dus ik was helemaal flabbergasted natuurlijk. Maar hij vroeg of ik het marketingteam voor het klassieke programma wilde komen versterken. Eigenlijk zodra ik was afgestudeerd, en dat zou in september zijn. Ik zei natuurlijk “ja”, maar ik was nog niet afgestudeerd in september, dus ik heb in de eerste tijd hier vier dagen gewerkt, mijn eerste echte baan baan en daarnaast nog mijn masterscriptie geschreven. En ondertussen speelde bij mij ook nog dat ik een zieke moeder had. Die had al MS althans de diagnose sinds ik negen jaar oud was. Dus ik zei altijd “Ik weet niet beter dan dat ze ziek is, maar ik herinner me ook nog wel een gezonde moeder.” En ik realiseerde me eigenlijk al best gauw dat ik die zorgen natuurlijk wel degelijk mee nam naar m’n werk. Eigenlijk ook.
Al heb ik wel nog een tijd gedacht, het leven in Utrecht is van mij en wat er in Nijmegen gebeurt - waar mijn ouders woonden - dat is daar. Dus ik heb nog wel een tijdje geprobeerd me daarvoor af te sluiten. Maar op een gegeven moment realiseer je dat, ik wist dat als mijn vader belde onder werktijd dan was er iets. Dus dat was wel iets waar ik soms bang voor kon zijn. En gaandeweg ging het ook steeds slechter met mijn moeder. En moest ik er ook rekening mee houden dat er een keer slecht nieuws zou komen over dat ze een terugval had gehad of gevallen was. Of dat m'n vader echt vroeg “kun je nu naar Nijmegen komen?” En ik denk dat dat misschien een paar keer is gebeurd onder werktijd en dat ik dan niet wist oh,
hoe pas ik dit nu in? Ik heb dit telefoontje net gehad. Ga ik nu door met werken? Kan ik abrupt alles laten vallen? Ik weet niet meer precies wanneer het was, maar ik herinnerde me dat mijn vader me op een gegeven moment belde omdat het met hem slecht ging. Hij was de eerste mantelzorger en hij droeg enorm veel zorg voor mijn moeder. Dus dan heb ik tegen hem moeten zeggen “Dit gaat zo niet langer, mama moet naar een verzorgingshuis”. Maar daar voelde ik toen gelukkig wel, dat kon ik toen vertellen. Hier op m'n werk ben ik ook een dag hier niet geweest om m'n moeder te helpen verhuizen en kon ik ook wel zeggen dat ik dat heel impactvol vond.
Toen realiseerde ik me dat ik in elk geval bij klassiek dat vangnet echt wel had. Het marketingteam van Tivoli Vredenburg is eigenlijk op genre ingedeeld, dat is een expertise op doelgroep, op genre. En ondertussen merkten we hier, naarmate het programma groeide en dus ook het marketingteam groeide, dat het lastiger was om met tien of meer marketeers ook het algemene verhaal Tivoli Vredenburg te vertellen. Nou en daar ontstond een soort wat denktankjes over en daar mocht ik ook aanschuiven. En op een gegeven moment ontstond het zogeheten corporate marketing team. Maar daar werd ook de functie van corporate marketeer bij bedacht. En daar heb ik toen op gesolliciteerd. Het was best wel zoeken van oké, dit is voor mij een nieuwe baan. Maar het was binnen Tivoli Vredenburg überhaupt een nieuwe functie dus het was voor iedereen wennen aan dat die bestond. En wat verwachten we daar eigenlijk van? En waar hopen we op? En ik had meteen een eerste megaproject in januari 2019 werd het jubileum van Tivoli Vredenburg gevierd. Dat was in het laatste weekend van januari, 72 uur bijna non-stop programma, Tivoli Vredenburg vijf jaar grote zaal, 40 jaar. Nou meteen een project “Oh wat fijn dat we een corporate marketeer hebben die deze grote bundel aan programma, nou daar een strik omheen kan doen.” Dat was eigenlijk mijn opdracht en ik dacht: “oké, hoe dan?” Maar volle bak ingedoken en het was eigenlijk ook wel weer heel fijn dat er zo'n duidelijk corporate project was waar ik me helemaal in kon vastbijten.
Maar ik herinner me wel dat mijn zorgen om de gezondheid van m’n moeder die werden steeds groter. En dat ik het lastig vond om die een plek te geven, juist weer in mijn nieuwe functie. Ik werkte weer met nieuwe mensen samen, ook met veel meer mensen samen. En ik realiseerde me van “oh, al deze mensen, niet iedereen is op de hoogte”. Ik heb had ineens niet meer het vangnet van als er wat is dan kan ik alles laten vallen. Daar wist ik, dat wist ik even niet meer zeker, terwijl het ondertussen veel slechter met mijn moeder ging. Ja, dit was dus in de winter van 2018-2019, en ik was heel druk bezig met het jubileum. En ik herinner me nog wel dat ik af en toe dacht “oh, als er maar niet nu iets met mama gebeurd, want dat dat kan ik er niet bij hebben”. En dat vond ik ook wel een moeilijke realisatie. Dat ik
dus omwille van m'n werk hoopte, hoopte dat er niet iets met haar zou zijn. Ik zat in een nieuwe functie en ik wilde graag laten zien dat ik dat kon, dat dat het terecht was, dat ik daar zat. Dus ik had echt een enorme geldingsdrang eigenlijk, waarin ik dus heel veel van mezelf vroeg. Maar ondertussen werd er veel van me gevraagd in m'n privéleven, dus dat dat ging. Ik zei wel eens “Ëén stukje van m'n brein was continu bezig met hoe zou het met mama zijn? Wat als papa belt, moet ik niet eigenlijk naar Nijmegen toe?” Ja, en dat dat stukje brein neem je ook mee naar je werk. Maar naarmate het jubileum dichterbij kwam, ging het ook steeds slechter met m'n moeder en ging ik er ook echt wel rekening mee houden. In 2019, want dat jaar zat er aan te komen, komt zij te overlijden. Dat was gewoon. Ik kon me niet meer voorstellen dat ze dat nog tot 2020 zou volhouden. En dat klinkt heel cru maar dat gaf ook een soort duidelijkheid, want 2019 wordt heel heftig en dat is vroeg of dat is laat, maar dat wordt sowieso helemaal “huh”. En eigenlijk waar ik bang voor was, gebeurde ook althans gelukkig niet dat er iets met iets heel naars acuuts met m'n moeder aan de hand was, vlak voor het jubileum. Maar we zaten in het weekend van het jubileum, dat begon op donderdag tot en met zondag. Ik was er bijna iedere dag. Nee, ik was er iedere dag geweest en die zondagavond was er eigenlijk nog een heel gaaf programma, maar ik zat thuis op de bank. Ik dacht: “oké, ik heb mijn portie al gehad, het is gelukt, het is volbracht” en toen belde m’n vader. “Het is, het is echt
hommeles.” Vijf dagen later is mijn moeder overleden. En ik heb toen al het werk uit m'n handen kunnen laten vallen. Gelukkig… en daar gelukkig ook niet over in gezeten. Ik heb eigenlijk geen moment meer aan werk gedacht. Echt, drop everything… en toen verdween ik. Ja, zij overleed op één februari 2019 en het jubileumweekend was het laatste weekend van januari. Heel januari stond in het teken van werk, heel februari niet. Ja die switch was wel echt vrij hard. En ik denk dat ik eigenlijk pas ook weer aan werk heb gedacht, toen ik me bijvoorbeeld afvroeg: “Wil ik collega's uitnodigen voor de uitvaart en ja, zo ja, welke dan?” Ja, je hele
wereld staat op z'n kop en het is al een heel gek gevoel dat de wereld om je heen wel blijft draaien. Je gaat boodschappen doen en je denkt wat zijn jullie allemaal vrolijk. Weten jullie dan niet wat er aan de hand is, wat zijn jullie aan het doen? Nou en werk werd daardoor gevoelsmatig ook een enorme, nou ver-van-mijn-bed-show. Dat ik dacht: “Ja, het maakt toch niet uit of er ergens een poster hangt of niet.” Dat we terwijl daar tot dan toe hoorde dat er gewoon bij en dacht ik nou eigenlijk niet twee keer over na. Maar nu dacht ik echt na, “Het is gewoon, het is gewoon niet belangrijk.” Ik herinner me dat ik hier, dat kantoor hier dat zo druk is en in principe heel gezellig, maar ook heel open en bloot. Dat ik dat heel spannend vond, dat ik dacht: ik loop daar binnen, ik weet niet wie, wie niet en wie wel op de hoogte is. Van de mensen die wel op de hoogte zijn, wil ik eigenlijk geen blikken vol medeleven, want dat lijkt me zo naar. Maar ik wil ook niet dat de mensen die niet op de hoogte zijn, zeggen: “Hé hoe was je weekend, had je vakantie, was je even weg ofzo?” En dat je dan toch ineens moet vertellen wat er speelt. Nou, ik dacht echt “oh, hoe ga ik dat in godsnaam doen?” En toen heeft Lieke mijn leidinggevende gesuggereerd van “nou, dan werk je, ga je toch gewoon even niet naar kantoor, dan werk je toch ergens anders in het pand of nog even vanuit huis.” En ik had in maart nog een vakantie
staan. Die stond al. Ik dacht nou, dat red ik in ieder geval als ik van tussen één februari en half maart beetje werken en beetje weer voelen hoe het gaat. Maar daarna ben ik er wel weer. Nou, dus daarvoor was het eigenlijk zachte landing, kort na het overlijden van m'n moeder. Maar toen ik terugkwam van die vakantie was echt een keiharde landing. Want ik kwam terug, Ik had niet zo’n zondag iets om naar uit te kijken. Ik had blijkbaar van mezelf verwacht dat ik dan misschien wel weer de oude zou zijn. Was ik natuurlijk echt niet. En ik had geen stip aan de horizon van wanneer het dan misschien beter zou gaan en dat is sowieso het verneukeratieve van rouw dat je die stip gewoon nooit kunt plaatsen perse. Het enige wat je maar hopelijk zeker weet is tijd heelt. Maar ja hoeveel tijd dan? En voor iemand als ik, die gewoon best wel planmatig is en is opgevoed met toch weet je, als je je er maar toe zet, dan
lukt het je allemaal wel. En in juni klapte ik er daardoor uit. Gelukkig niet lang. Dat leek ook wel echt op overwerktheid dus ik was in de war erover. Is het nou rouw of is het m'n werk? En waarschijnlijk was het een beetje van allebei, want ik had nog steeds die nieuwe functie die niet voor iedereen kraakhelder was, ook niet voor mezelf. Maar dat ik door de bomen het bos niet meer zag en dat ieder mailtje, dat kwam, dat ik daar een soort instinctieve reactie op had van “oh, nee”, terwijl mijn werk best wel alertheid vraagt. Zeker als het om woordvoering gaat, want als de perslijn gaat, ja, dan moet je een verhaal klaar hebben. Ja, dus ik was ineens. ik voelde me niet meer begripvol ik voelde me niet meer in control. Ik had er, ik zag het belang van dingen niet in. Ja, dus het voelde een beetje als terug naar terug naar af, naar die fase waarin ik dacht: niks is belangrijk, want de wereld staat op z'n kop. Ik heb echt mezelf weer opnieuw moeten leren kennen als werkend persoon. Wat kan ik wel, wat kan ik nu niet? Met de nadruk op nu. Dus het was ook heel veranderlijk. Ik kon wel langzaam en zeker steeds meer, maar het was ook met ups en downs. Dus je trekt, je ontdekt telkens nieuwe grenzen en ik heb toen met mijn leidinggevende afgesproken dat ik nooit meer “boem is ho” wilde doen. Dat was daarvoor een beetje ons mantra van hier. We kijken gewoon, we kijken wat er lukt en soms lukt het effe niet. En dan mag het klappen. En prima. Maar ik dacht, ik wil niet meer dat het klapt want dan moeten we elke keer weer onder ogen zien: shit, het is niet gelukt. Ik voel me d'r, ik voel me er rot over, ik moet ervan bijkomen. Is gewoon zonde. “Boem is ho” is gewoon niet een goeie tactiek voor reintegratie, denk ik. En of dat nou is omdat je ziek bent of dat je in de rouw bent of whatever. Je kunt beter een tijd te weinig doen en dat dan je werknemer zelf gaat zeggen, geef me maar meer. En dan vraagt: weet je het zeker. Dan goh, zou je dit aan kunnen? Kijk maar hoe ver je komt. Want kijk maar hoe ver je komt, kan dan heel confronterend zijn. Want je komt veel minder ver dan voorheen dus je kent jezelf niet meer terug. En er zijn altijd dingen die dan niet lukken en dat kan heel erg voelen alsof je faalt en dus van verwachtingen niet waarmaakt. Terwijl misschien wordt helemaal niet een verwachting uitgesproken. Kijk maar hoe ver je komt. Ik hoop dat je dit allemaal afkrijgt maar zo kan het wel voelen. En soms realiseer je dan dat je gewoon tot veel minder in staat bent dan voorheen en dat, dat is zo confronterend. Dus dan is het prettiger om toch effe, hapklare brokken te krijgen en dan te voelen: ach, ik kan dit weer, ik ben weer on top of things. En dit is wat ik er nu bij zou kunnen doen. En dus zo een volgende keer, ik hoop niet dat die komt. Maar zou ik het op die manier omdraaien. We hebben in Tivoli Vredenburg de interne nieuwsbrief die gaat naar 800 mensen die dus op
de één of andere manier hier werken, van vrijwilliger tot directeur. En we hadden daarvan een keer speciale editie die over mentale gezondheid ging, en daarin heb ik in het kort ook dit verhaal gedaan. Dat was een heel pallet van verschillende collega's die verschillende dingen van burn-out of coming-out of dat soort dingen hadden meegemaakt en hun verhaal deelden. Ja, omdat ik het belangrijk vind om rouw bespreekbaar te maken en ook mensen te laten zien wat voor impact het kan hebben. Want het is niet altijd zo dat als iemand overlijdt dat dat een mooi voltooid leven was. En dat weet je dat er een mooie uitvaart is en mensen zijn er even van hun stuk, maar het is oké zo. Ja, heel vaak is dat gewoon niet zo en ik denk dat daardoor ook een soort algemeen gevoel hier ontstond van. Het is ook goed werkgeverschap als je laat zien dat er hier ruimte is om het over dat soort dingen te hebben. En het is natuurlijk allemaal niet perfect, maar dat dus in ieder geval die mensen die in die nieuwsbrief iets deelden, zich veilig genoeg voelden om dat te doen. Dat vond ik al zo veel zeggen over de cultuur hier. Ja, dus dat, dat vond ik vooral heel prettig. Dat ik nou, het is echt supertof dat mijn ervaring goed genoeg is dat ik het er zo nu over kan hebben. Ja, als je me nou vraagt: “wat, wat zou er anders kunnen?” Zeker in de in de praktijk van de CAO? Hoeveel verlof heb je als je een naaste verliest? Dat is heel hard opgeschreven natuurlijk heel, heel pragmatisch bijna. Je hebt zoveel dagen en daarna ben je weer terug. En ik denk niet dat de oplossing zou zitten in een langer verlof kort na dat overlijden, maar zoiets als een flexibel, opneembaar rouwverlof. Dat zou zoveel lucht geven, want ik heb ook
wel eens gedacht “als ik me nu afmeld, ben ik dan ziek?” Ziek gaat ook nog zoveel over lichamelijke dingen. Terwijl ja, je bent toch eigenlijk wel gewoon gewond en daar moet je van herstellen. En de ene dag moet je dat wel en de andere dag moet je dat niet. Vanuit mijn werk ben ik bij de bedrijfsarts geweest. Die heeft nou geprobeerd te bekijken hoeveel werk ik aan kon, maar achteraf vond ik dat toch wel vrij transactioneel. Dat ging al gauw over, nou, doe dan zoveel uur. Want vier uur werken kan je nu vast wel aan. Maar vier uur simpele klusjes doen is iets heel anders dan vier uur aan zo'n project, waarbij je eigenlijk incapabel voelt omdat je denkt, ik weet niet hoe, ik snap de opdracht niet. Dus dat, het is haast belangrijker om het te hebben over, welk werk kan je nu aan inhoudelijk, dan hoeveel tijd kan je daar fysiek bijna aanbesteden. Dus als we op de één of andere manier die drempel kunnen wegnemen om gewoon gehoor te kunnen geven aan het gevoel van vandaag trek ik het niet. Of desnoods deze week trek ik het niet en je dan zonder schroom te kunnen afmelden zonder dat je d'r een smoesje nodig is. Dat zou veel lucht geven en dat zou
ook, denk ik, zichtbaarder maken wat de impact van rouw überhaupt is. Want ik denk dat heel veel mensen zich nu wel al afmelden maar met dat smoesje. Dus die komen al ziek of grieperig in de boeken. Dus we hebben geen idee van wat de impact van een rouwende werknemer eigenlijk is. En ik ben echt ongeremd open geworden. Ik ben veel minder bezig met oh, wat zal iemand er wel niet van denken als ik zeg: ik voel me rot, ik meld me ziek, mentaal ziek is ook ziek. Je mag je ook voor mental healthday ziek melden. En dat zijn denk ik de lessen die je meeneemt. Ja dat is het gekke dat het zo waardevol kan zijn als je iets heftigs meemaakt dat je daar zoveel lessen van leert. Die echt wel van pas komen later in het leven, waarvan ik nu ook bijna blij ben dat ik die nu al geleerd heb en niet pas over 20 jaar.
Rinke: Slagkracht is een podcastreeks van Cultuur+Ondernemen. De reeks is onderdeel van het ontwikkelprogramma Slagkracht waar je als zakelijk verantwoordelijke handvatten krijgtaangereikt om je te professionaliseren binnen de zakelijke kant van de culturele en creatieve sector. Volg Slagkracht in je favoriete podcast-app en blijf op de hoogte van nieuwe afleveringen. Kijk voor meer informatie over het programma op cultuurondernemen.nl/slagkracht.
Concept, productie, interview en edit zijn van mij Rinke Vreeke. De muziek is van Blue Dot Sessions. De mixage en master zijn gedaan door Bas van Win en Jeroen Jaspers van Nozem Audio. Met dank aan Karen de Meester, Sanne Wiltink en Coen Balkestein.
Aflevering 6 | Afstand - Yoni Vermeire, Studio Dries Verhoeven
Hoe zet je een samenwerking op met een gezelschap in een land waarvan je de cultuur en de gebruiken niet kent? En hoe creëer je vertrouwen en verbinding op 7.000 kilometer afstand? In deze aflevering hoor je het verhaal van Yoni Vermeire, zakelijk leider van Studio Dries Verhoeven. Dries Verhoeven maakt installaties en performances die de relatie tussen publiek, performer, realiteit en kunst bevragen. Zijn werken reizen over de hele wereld en dagen je uit om kritisch te reflecteren op actuele maatschappelijke kwesties.
Transcript podcast Slagkracht #6 Afstand - Yoni Vermeire, Studio Dries Verhoeven
Klik op deze link voor het transcript in PDF formaat.
Aflevering #6
Titel: Afstand
Sprekers: Rinke Vreeke (podcastmaker), Yoni Vermeire (zakelijk leider Studio Dries Verhoeven)
Yoni: En in het begin waren die gesprekken ook heel ingewikkeld. De ene dag verdiende een acteur twee keer zoveel als wat wij verdienen in Nederland en de andere dag was €20 per dag oké. En op een gegeven moment was een internetverbinding, was €8000 per voorstelling.
Rinke: Dit is slagkracht een podcast van Cultuur+Ondernemen. Mijn naam is Rinke Vreeke. In Slagkracht hoor je iedere aflevering een persoonlijk verhaal van een zakelijk verantwoordelijke in de culturele of creatieve sector. Een verhaal over een belangrijk moment in hun carrière. In deze aflevering hoor je het verhaal van Yoni Vermeire.
Yoni: Ik ben Yoni Vermeire, ik werk als zakelijk leider bij Studio Dries Verhoeven. Dries Verhoeven maakt installaties en performances die de relatie tussen publiek, performer, realiteit en kunst bevragen. Zijn alom geprezen werk kruist over de hele wereld en daagt je uit om kritisch te reflecteren op actuele maatschappelijke kwesties. Het ging zo alle kanten op en dat ik... ja, dat vond ik echt best wel een moeilijke zoektocht van: oh ja, wat betaal je mensen, hoe ga je daarmee om? En dan ondertussen kreeg ik van fondsen de vraag van: oh, interessant project. Ja we willen dit, we hebben interesse, maar we hebben nog een paar vragen. Hoe ga je om met Fair Practice?
Rinke: Want hoe zet je een samenwerking op met een gezelschap in een land waarvan je de cultuur en de gebruiken niet kent. En hoe creëer je vertrouwen en verbinding op 7000 km afstand. Je hoort het in deze aflevering van Slagkracht.
Yoni: Ik denk dat het voor mij ook altijd eigenlijk belangrijk is geweest in mijn werk om me verbonden te voelen met wat er, wat er gemaakt wordt.
Rinke: Als Yoni in 2006 afstudeert van de opleiding Productie Podium Kunst in Amsterdam, kiest ze al snel voor een carrière buiten de vier muren van de theaterzaal.
Yoni: Dus ik heb heel lang gewerkt bij het Nederlands Film Festival ook. Ja, een aantal jaren als uitvoering producent. Vond ik heel leuk, maar dat vond ik vooral heel leuk vanwege het werken met een groot team, met heel veel mensen en die aansturing daarvan en het realiseren van zo'n groot festival.
Rinke: Jarenlang produceert ze festivals met veel samenwerkingspartners en grote crews van personeel en vrijwilligers. Tot er iets begint te kriebelen.
Yoni: Maar ik miste op een gegeven moment het theater weer, omdat daar echt mijn hart zit. En dat bij Frascati, waren hele interessante makers, zoals met Marjolijn van Heemstra bijvoorbeeld, dat vond ik heel inspirerend. Maar zo ook Boukje Schweigman, die vind ik ook een inspirerende maker en dat is wel heel belangrijk voor mij om, ja om dat werk te kunnen doen. Uiteindelijk heb ik bij Schweigman en
als hoofdproductie gewerkt, zes jaar. En daarna naar Dries gegaan, als zakelijk leider. Dat was mijn eerste zakelijk leider rol.
Rinke: In het oude schoolgebouw van het Huis in Utrecht komt Yoni in aanraking met Dries Verhoeven. Zowel de studio van Dries als de stichting van maker Boukje Schweigman houden kantoor in het pand aan de Boorstraat.
Yoni: Het spookte al langer door mijn hoofd, dat eigenlijk die zakelijk leiders rol heel erg op mijn lijf geschreven was. En nu was het een soort kans dat ik dacht: oh ja, dit is misschien wel interessant. Ik weet nog dat iemand die bij de studio werkte toen tegen me zei: oh Yoni is dat niet iets voor jou? En dat ik toen toch eerst zei nee, maar daarna toch dacht: oh ja, nou misschien wel. Toen ben ik gewoon koffie gaan drinken met Dries en dat was heel leuk. Ja en toen heb ik daarna gesolliciteerd.
Rinke: Yoni en Dries ontmoeten elkaar voor het eerst als ze koffie gaan drinken in Amsterdam om de vacature te bespreken. Echt goed kent ze zijn werk dan nog niet.
Yoni: Mijn beeld van het werk van Dries Verhoeven was dat het iets, ehm, iets harder werk was misschien. Ik weet niet of harder het goede woord was, maar het was wat, net wat geëngageerder en wat directer en misschien wat provocerender soms, het was wat meer... wat confronterender denk ik eerder. Dat was mijn beeld.
Rinke: Op dat punt in tijd heeft Dries al een tijdlang geen zakelijk leider. Hij vertelt Yoni dat hij heeft geprobeerd om de taken zelf op zich te nemen.
Yoni: Hij heeft zelf ervaren eventjes van, oh ja: hoeveel werk erbij komt kijken. Maar dat bleek tegen te vallen. En wat mij, voor mij geen verrassing is. Maar daardoor was het heel fijn voor mij eigenlijk, dat hij dat ontdekt had. Want er was niet meer een twijfel, het was heel duidelijk dat er iemand nodig was. Nee, dat was wel een fijn begin.
Rinke: Yoni maakt zich de rol van zakelijk leider snel eigen. En vier jaar na haar start begint ze aan een nieuw uitdagend project: Dear Beloved Friend. Een voorstelling die ze in de nazomer van 2021 verkoopt aan de Nederlandse schouwburgen, maar waarvan ze eigenlijk nog weinig beeld heeft.
Yoni: Ik begon natuurlijk al een jaar eerder met het verkopen aan de schouwburgen. En toen wist ik eigenlijk nog heel weinig van het werk. En dan is het voordeel bij Dries dat zijn naam ook al vaak genoeg zegt. En je kan een beetje uitleggen wat het idee is en je hoeft nog niet heel erg te overtuigen met het inhoudelijk verhaal van het concept, dat kan ook later.
Rinke: Wel weet ze dat het werk zal gaan over de toekomstige Afrikaanse vluchtelingenstroom en de verwachte geboorte explosie. Een toekomst die door Europa wordt gevreesd.
Yoni: In het begin is het idee van mij ook altijd nog best wel abstract. Dus het idee was dan nog heel erg het hebben over de migratieproblematiek en dan niet alleen: waarom hebben wij met elkaar in Nederland het gesprek en waarom hebben we niet met de mensen over wie gaat het gesprek? Of waarom voeren zij niet het gesprek? Maar we wisten nog niet zeker in welk land, we wisten nog niet met hoeveel mensen, we wisten nog niet wat er ging gebeuren. Dus het was allemaal nog heel, heel abstract eigenlijk.
Rinke: Ze gaat op zoek naar een samenwerkingspartner, want het idee is dat de voorstelling wordt gemaakt en gespeeld door Dries en een gezelschap van lokale performers. Via live internetverbinding kun je het werk dan ervaren in Nederland vanuit je comfortabele theaterstoel. Maar het vinden van zo'n gezelschap als een samenwerkingspartner, dat is best een uitdaging in een gigantisch continent als Afrika.
Yoni: Ik ben heel veel gaan mailen om me heen binnen mijn netwerk. Mensen gaan benaderen: we gaan dit project doen, dit is globaal het idee, zonder een partner kan het niet, weet jij iemand die ons zou kunnen helpen? En uiteindelijk heb ik via iemand in Brussel die de Festival Academy heeft, volgens mij, Inge. En Inge heeft mij toen gekoppeld. Ik kende haar helemaal niet. Maar ik had weer haar naam doorgekregen via iemand van het FPK. En zij had mij gekoppeld aan twee mensen in Lagos: Joshua van Kininso en nog iemand. En met Joshua had ik eigenlijk heel snel heel fijn contact en voelde ik heel veel energie en zin om dat project te gaan oppakken.
Rinke: De zoektocht verplaatst zich naar het in het westen gelegen Nigeria. En om zich iets te kunnen voorstellen bij Lagos, de hoofdstad, en de thematiek van de voorstelling, leest Yoni het boek Americana, geschreven door Chimamanda Ngozi Adichie. Het is een fictief verhaal over een vrouw die vertrekt uit Nigeria om in Amerika te gaan werken en studeren. En door het lezen van dat verhaal kan Yoni zich meer voorstellen bij het thema en de intercontinentale samenwerking.
Yoni: Ik heb altijd een soort informatie achterstand in het begin, omdat Dries al heel lang bezig is met een concept. En ergens is er ooit een keer iets begonnen en dat wordt steeds groter en hij verdiept zich natuurlijk, leest en praat en dat is zijn ding. En ik ben heel erg met al die kaders daaromheen bezig. En soms denk ik: oh ik ben zo bezig met al die... welke fondsen gaan we aanvragen, met welke mensen gaan we werken en hoe gaan we het realiseren, in welk tijdspad? Dat ik vergeet om ook nog, weet je, of eigenlijk niet per se vergeten...maar dat ik misschien geen tijd heb om ook nog dat boek te lezen of die podcast luisteren, of dat gesprek met Dries nog eens rustig te voeren over die inhoud wat zo belangrijk is voor alles. Die inhoudelijke verdieping komt bij mij ook heel erg als ik de aanvragen met Dries samen ga maken. Want we zitten natuurlijk in die structurele subsidie maar er is altijd voor dit soort grote projecten extra geld nodig. En dan gaan we projectsubsidies aanvragen. En Dries schrijft daar zelf ook veel in mee. En dan wordt hij ook gedwongen om op papier te zetten waar hij staat en wat zijn plan is. Dus dan wordt er altijd ook weer veel meer duidelijk.
Rinke: De plannen worden steeds concreter. Dries reist naar Lagos om Joshua Alabi van Kininso Konsepts op te zoeken, de oprichter van een creatief centrum voor storytelling, film en theater. Samen bezoeken ze in Lagos potentiële speellocaties.
[Muziek]
Yoni: Sowieso is het echt een miljoenen stad, is het enorm. En zij konden niet zelf daar rondlopen. Alles ging met een driver. Het is heel ook onveilig voor een deel. Ik weet dat Dries mij vertelde dat hij de eerste keer daarheen ging en dat dan... Het is ook maar net wie je spreekt hè, hoe het ervaren wordt het land. Dat de stewardess daar volgens mij zei van: ga je daarheen, ga je daar zelf? Je hebt toch wel een convooi waarmee je reist? En dit en dat. En dat iemand van de ambassade volgens mij zei: oh je kan prima daarheen. Veiligheid is zo'n gek begrip ook, als je dan vanuit ons perspectief veiligheid, vanuit hun perspectief... Ja, je kan er op hele verschillende manieren over praten. Weet je, wat ervaren wij als onveilig? Of wat ervaren zij als onveilig? Ja, dus dat moest wel georganiseerd. Wat ik denk dat het voor soms voor Dries ook wel lastiger maakte. Omdat je soms, je gaat ook een samenwerking aan, maar dan heb je ook met deze partner te maken en met het netwerk van deze partner. Dus je zit ook in een bepaalde hoek vanuit waar je verder gaat.
Rinke: Dries ontdekt tijdens zijn reis dat de mensen die hij spreekt in Lagos eigenlijk helemaal niet zo bang zijn voor zo'n aankomende Apocalypse, zoals die massamigratie en geboorte-explosie in Europa regelmatig geframed worden. Hij ontmoet jonge mensen barstens vol energie, hoop en ideeën voor de toekomst. Met Joshua wordt de samenwerking in ieder geval ingezet. Dear Beloved Friends zal vanuit een filmstudio worden ge-livestreamd. En ook Yoni kan aan de slag. Te beginnen met de begroting en de planning.
Yoni: Ik begon dit project en ik dacht: oh nou spannend, ik met Nigeria samen, geen idee, ik ken het land niet. Sowieso eigenlijk tot nu toe vooral in Nederland gewerkt en ik dacht: oké, ik wil dit goed aanpakken, ik wil dit samen met hun met Kininso echt samen gaan doen. Zij zijn onze partner, dus ik ga die eerste besprekingen heel transparant zijn. En ik wilde samen met hun bijvoorbeeld het budget maken. Ik zei: nou dit project, dit is het idee, we willen ongeveer een planning, ongeveer zoveel weken repeteren dan gaan we spelen. Wat denken jullie dat nodig is qua begroting?
Rinke: Yoni heeft een aantal zooms met het gezelschap, maar er komt niks.
Yoni: Zij konden daar niet over meedenken. Of konden... ze wilden, het was gewoon: dat werkte niet zo. Zij wilde gewoon van mij horen: dit is het budget.
Rinke: Het leidt tot ingewikkelde gesprekken. Veelal over geld.
Yoni: En in het begin waren die gesprekken ook, bijvoorbeeld over betalingen heel ingewikkeld. De ene dag verdiende een acteur twee keer zoveel als wat wij verdienen in Nederland. En de andere dag was €20 per dag oké. En op een gegeven moment was een internetverbinding, was €8.000 per voorstelling. Dus het ging zo alle kanten op en dat ik, ja, ik kan niet precies de vinger erop leggen, maar heel veel heeft ook te maken met, denk ik, met het enorm grote verschil tussen arm en rijk. Met de enorme behoefte aan werk daar. Dat ze ook een kader willen en binnen dat kader gaan ze het realiseren. En ze willen het heel graag, dus ze gaan ook niet snel nee zeggen. En tegelijkertijd weten ze ook dat er hier geld is. Maar wij zijn ook geen, ehm, we zijn een FPK gezelschap met een goed budget en ik wil iedereen goed betalen, maar er zit ook nog een verschil tussen. Ze hebben ook heel veel in Duitsland gedaan, tussen budgetten onderling in de culturele sector zit ook nog een verschil. Dat vond ik echt best wel een moeilijke zoektocht van: oh ja, wat betaal je mensen? Hoe ga je daarmee om en dan ondertussen kreeg ik van fondsen de vraag van: oh interessant project. Ja we willen dit, we hebben interesse maar we hebben nog een paar vragen. Hoe ga je om met Fair Practice. En dan moest ik daar een heel antwoord op verzinnen over hoe we daar goed mee om gaan. Maar ondertussen wist ik het ook nog helemaal niet. Was dat een grote zoektocht hoe daarmee om te gaan. Uiteindelijk hebben we... werkt het anders dan hier. Is het veel meer een verschil in de voorbereiding en de uitvoer. Dus voor voorstellingen wordt veel meer betaald dan voor repetities. Ze werken met veel meer mensen. Dus waar wij denken: oh je hebt dan ongeveer 3 technici nodig hadden we daar 20- 25 mensen rondlopen waarvan ook niet iedereen altijd, als ik de verhalen mag geloven, niet iedereen altijd even druk was. Het is de manier waarop zij werken, dus dat is nodig. Nou waar ik op uit ben gekomen is wel dat ik heel transparant wilde zijn met hoe het geld werd uitgegeven. Dus ik heb ook een contract op laten stellen met een advocaat hier met het budget en met de afspraken hoe wij met het geld... want wij betalen alles hier, iedere maand krijgen zij een bedrag overgemaakt en dat krijgen ze als ze de bonnen en contracten van de maand daarvoor allemaal hebben gedeeld met ons, waardoor we altijd inzicht hebben. Want het is.. ik vind het ook naar de fondsen en subsidiegevers hier in Nederland belangrijk dat we, als we dat geld naar Nigeria overmaken, dat we kunnen uitleggen waar het aan uitgeven wordt. Dat ze niet alleen maar één factuur hebben.
Rinke: Als de kaders van de samenwerking geschept zijn, gaan Dries en Kininso Konsepts aan de slag met het maken en repeteren van de voorstelling. In een heel korte tijd worden allerlei belangrijke besluiten genomen. Op afstand. Want ook Dries werkt tot aan de repetities vanuit Nederland.
Yoni: Ik voelde wel bij Dries soms de strijd in het proces, omdat er heel weinig tijd daar is, weinig onderzoekstijd, veel beslissingen die gemaakt moeten worden, op basis van, nou dat er nog weinig op de vloer gebeurd is. Omdat het ver weg is moet je gewoon keuzes maken. En daar dacht ik wel soms: oh, gaat het allemaal... gaat het lukken? Weet je, kunnen we die beslissingen nu maken? Ja ik heb wel heel bewust, omdat we ook...we hebben dan best wel veel extra subsidiegeld aangevraagd en dan kregen we de uitslagen allemaal pas in januari ofzo binnen. En toen waren we natuurlijk al helemaal up and running. Dus er zaten best wel wat risico's aan, los van dat het project in Nigeria is, dat zij geen middelen hebben, dus als er iets mis zou gaan zou het allemaal op onze schouders komen. Nou ja, ik was wel, ook daar... dat vond ik wel een spannende. Hoe neem je iedereen mee in die risico's? En ik heb geprobeerd om alle fondsen en partijen om het te delen met hun, dat risico. En te zeggen: dit is waar we staan, dit is hoe ik ermee omga en ik hoop dat jullie daar dan in meegaan. Ze zeggen natuurlijk niet allemaal: als het niet doorgaat, krijg je het geld toch, want dat is eigenlijk wat ik wilde horen. Maar ja, je voelt dan wel in zo'n gesprek dat het ook niet helemaal uitgesloten is. Dus dat je gewoon in gesprek bent. En daar begint het mee, meer kan je ook denk ik niet verwachten in die fase.
Rinke: Yoni is op de achtergrond veel bezig met verwachtingsmanagement, in gesprekken met geldschieters en samenwerkingspartners.
Yoni: Dat is misschien wel bij dit hele project, dat je een soort van, geen controle hebt. Want je moet gewoon loslaten. Omdat het zo ver weg is, je kan er gewoon niet... ja je kan dat niet controleren. Dus ik ging gewoon uit van die kaders en ze gingen... we kwamen wel altijd gewoon aankloppen als er iets aan hand was. Dus ik had wel, ja dat gevoel, het vertrouwen, heel erg te hebben met elkaar.
Rinke: Maar ook in gesprekken met Dries.
Yoni: Ik heb Dries meegenomen in de risico's gezegd: als we pech hebben dan wordt het heel duur, wordt het nog veel duurder en dan moeten we door, want we kunnen niet anders dan doorgaan. Dat je dan dus, dat is het voordeel van structurele subsidie, dat je in ieder geval weet dat je het jaar daarna ook nog geld hebt, en dan kan je dat inzetten om ehm.. Oh ja prima zegt hij, dan doe ik dan niks, dan gaan wij daar maar hernemen, of een klein onderzoek doen en... dus dat geeft zoveel rust weet je dat, eh, dat hij meegenomen is en dat prima vindt en eh... nou ja, vaak.. ik ken mezelf ook, ik ben ook voorzichtig en vaak valt het toch weer mee en is er toch weer meer mogelijk. Maar door dat uitgesproken te hebben dan daarna denken: oh ja het komt sowieso goed. Het geeft haar rust om de risico's uitvoerig te hebben besproken.
Rinke: Toch heeft ze niet zo sterk de behoefte om met eigen ogen te aanschouwen hoe het project in Lagos verder vorm krijgt.
Yoni: Ja ik dacht altijd, ehm, ik heb altijd gezegd: ik hoef er niet heen, ik voelde niet die, nee ik had niet de behoefte om daar naartoe te gaan. En ook die onveiligheid die er ook is, dat sprak mij helemaal niet aan om daar dan heen te reizen.
Rinke: Maar ze voelt wel de drang om zich te verbinden met de betrokken spelers en partners. Dus zoekt ze naar een andere manier.
Yoni: Maar ik vond het ook wel heel jammer om niet dat contact met al die mensen daar te hebben. En op een gegeven moment heb ik een nieuwsbrief gemaakt. Toen had ik van iedereen een fotootje gevraagd via de productieleider daar. En die allemaal bij elkaar gezet. En van ons team. En een foto van hun kantoor en van ons kantoor. en een foto van Utrecht, en de foto van Lagos en wat quotes van mensen erin. Om gewoon even te zien: oh ja wie werken eigenlijk allemaal mee aan dit project? Dat vond ik dan heel leuk om te doen. Volgens mij...Ja ik vond het gewoon heel, heel fijn om dat even inzichtelijk te maken. En ik weet dat de dag na de première, Joshua was in Duitsland, en toen kwam hij ook naar Amsterdam naar de voorstelling.. en dat is ook zo fijn om even iemand ontmoeten met wie je zoveel contact hebt gehad. Ik denk dat dat, dat is wel echt waardevol geweest. Als dat niet was geweest was het wel heel abstract gebleven. Mensen alleen maar via een videoscherm is gewoon gek.
Rinke: In die verbinding komen soms de cultuur verschillen ongemakkelijk bloot te liggen.
Yoni: Voor de première bij ITA hadden we als cadeautje uit Nigeria drie Booba's gekregen, dat zijn van die oversized dresses, jurken. Van hele mooie Afrikaanse stof, maar echt, echt heel groot en heel opvallend en daarvan hadden we drie gekregen voor de drie vrouwen eigenlijk die betrokken waren. Ik en productieleider en zakelijk assistente, voor de rest waren het eigenlijk allemaal mannen. Maar ja dat dat was zo ongemakkelijk ook, want we konden die eigenlijk niet bij de première aandoen in ITA, dus dat zou heel ongemakkelijk zijn als we in van die Afrikaanse jurken met ons Nederlandse hoofden bij dit project eh... Maar we konden ze ook niet niet aandoen, omdat we ook na afloop een borrel hadden en met een live-verbinding en met Nigeria gingen proosten en natuurlijk heel ondankbaar zou zijn, omdat het een heel mooi cadeau was vanuit hun. Dus toen hebben we ze uiteindelijk bij de borrel aangetrokken en daarvoor niet en bij de borrel geproost en op de foto en eh.. ja dat was natuurlijk helemaal leuk. Maar ik weet ook nog dat ik van tevoren, gingen we foto's maken dat we ze aan hadden en doorsturen naar hun. Want we hadden er zo'n riempje omheen gedaan want ik wist nog niet dat het de bedoeling was dat het zo oversized was en ik vond het leuker met een riempje eromheen. Toen kreeg ik ook meteen een appje van de productie leider daar, dat het juist open en vrij is, dat je helemaal... dus ik had het verkeerd gedaan.
Rinke: Het zit in de aard van al het werk van Dries: die confrontatie met de waarden en gebruiken van een ander. Dat leidt in het geval van Yoni dus regelmatig tot situaties waarin die verschillen ongemakkelijk bloot komen te liggen. Zo zijn het artistieke en het zakelijke nauw met elkaar verweven. En het is die verbondenheid met de inhoud die Yoni drijft.
Yoni: Ja ik zie het als, ik vind het heel leuk. Maar ik zie het ook als iets wat ik samen met Dries doe. Dus het is, ik hoef niet de antwoorden te verzinnen. Het is, het zit in het werk en het zit in het onderwerp. Dus samen bedenken we ook hoe we ons verhouden tot de vragen die het oproept, als ik zeg maar zelf er niet uitkom, of als het ingewikkeld wordt. Ja, nee ik vind het echt alleen maar een meerwaarde.
[Muziek]
Rinke: Slagkracht is een podcast reeks van Cultuur+Ondernemen. Het is onderdeel van het ontwikkelprogramma Slagkracht en in dat programma krijg je handvatten aangereikt om je te professionaliseren binnen de zakelijke kant van de culturele en creative sector. Volg Slagkracht in je favoriete podcast app en blijf op de hoogte van nieuwe afleveringen. Kijk voor meer informatie over het programma Slagkracht op cultuur-ondernemen.nl/slagkracht
Deze podcast werd gemaakt door mij, Rinke Vreeke en de muziek is van Blue Dot Sessions. De eindmix werd gedaan door Nozem Audio. En de cover van de podcast is gemaakt door Anne van Geffen. Met veel dank aan Karen de Meester en Sanne Wiltink. [Muziek]
Aflevering 7 | Ambitie - Nikki Kamps, Rotterdamse Dakendagen
Wat doe je als je instapt op een project wat zo megalomaan is dat je twijfelt of het beoogde resultaat wel wordt gehaald? En hoe creëer je voor 350 teamleden een fijne en eerlijke werkomgeving? In deze aflevering hoor je het verhaal van Nikki Kamps, mede-directeur van Rotterdamse Dakendagen. Rotterdamse Dakendagen is een festival wat dakgebruik stimuleert door mensen via kunst en cultuur te laten ervaren wat de potentie is van daken voor de stad van de toekomst.
Transcript podcast Slagkracht #7 - Ambitie - Nikki Kamps, Rotterdamse Dakendagen
Klik op deze link voor het transcript in PDF formaat.
Aflevering #7
Titel: Ambitie
Sprekers: Rinke Vreeke (podcastmaker), Nikki Kamps (zakelijk directeur Rotterdamse Dakendagen)
Nikki: En dat waren wel zeven of acht bruggen… en dan zou je dus een maand lang over die bruggen door het daklandschap van Rotterdam kunnen gaan lopen. En toen weet ik nog dat ik dacht: Dit gaat nooit gebeuren.
Rinke: Dit is Slagkracht een podcast van Cultuur+Ondernemen. Mijn naam is Rinke Vreeke. In Slagkracht hoor je iedere aflevering een persoonlijk verhaal van een zakelijk verantwoordelijke in de culturele of creatieve sector. Een verhaal over een belangrijk moment in hun carrière. In deze aflevering hoor je het verhaal van Nikki Kamps.
Nikki: Ik ben Nikki Kamps en ik ben directeur bij Rotterdamse Dakendagen.
Rinke: Rotterdamse Dakendagen is een festival wat dakgebruik stimuleert door mensen via kunst en cultuur te laten ervaren wat de potentie is van daken voor de stad van de toekomst.
Nikki :Dus toen kwam het gesprek er eigenlijk op neer dat ik zei van: Nou ik wil wel
terugkomen maar niet in dezelfde vorm, en dus de enige manier dat ik dat voor me zie is dat ik ook directeur wordt. En voor hun kwam dat ook best wel rauw op hun dak dat ze dachten: Nou oké iemand belt bij ons aan en die wil directeur van de stichting worden. Ehm hoezo eigenlijk?
Rinke: Want wat doe je als je instapt op een project wat zo megalomaan is dat je twijfelt of het beoogde resultaat wel wordt behaald? En hoe creëer je voor 350 teamleden een fijne en eerlijke werkomgeving? Je hoort het in deze aflevering van Slagkracht.
[Muziek]
Nikki: Ik ben begonnen bij allemaal kleine initiatieven en dat is heel lang klein gebleven.
Rinke: 21 Is Nikki, als ze zich meldt bij de Kamer van Koophandel om zich in te schrijven als freelancer.
Nikki: Kleine wijkfestivalletjes, stadsfestivalletjes.
Rinke: Ze gaat aan de slag als marketeer en programmamaker voor initiatieven waaronder de Pleinbioscoop en Djemaa el Fna. Festivals waar duizenden Rotterdammers op afkomen.
Nikki: En dat was denk ik ook een van de frustraties in mijn vroegere werk, dat ik het gevoel had van: het groeit niet. Maar we konden nergens aan bouwen. Ik kon zelf nergens aan bouwen. En toen op een gegeven moment dacht ik: nou weet je wat? Ik stop met al die kleine dingen en ik ga ehm werken in dienst bij eh een van de grootste festivals of culturele festivals in Rotterdam. Bij het filmfestival in Rotterdam. En daar ga ik op de marketing-afdeling werken. En toen begon die covid-tijd en zat ik dus in een festivalorganisatie - supergrote organisatie; had ik nog nooit voor gewerkt, voor zoiets groots, en ik zat achter een computer online te zoomen over marketing. En ik voelde me gewoon ontzettend verloren daarin. En ik ben ook relatief pessimistisch ingesteld, dus ik was er constant van overtuigd: gaat toch niet
door, dus waar zijn we mee bezig? We gaan het eh online doen, weet je, nou ja goed….
Rinke: Op dat punt heeft Nikki haar freelance-opdracht al opgezegd en teruggegeven. Maar één opdrachtgever meldt zich opnieuw: Leon, de directeur van Rotterdamse Dakendagen. Een festival met jaarlijks terugkerend zo'n 20.000 bezoekers. Op de daken van tientallen gebouwen ervaren die bezoekers de potentie van dakgebruik: voor het klimaat, de energietransitie of een meer sociale stad. Een culturele instelling in een maatschappelijk jasje.
Nikki: De context van dat gesprek was eigenlijk een eh een mega groot project, wat ik al kende omdat het eigenlijk de bedoeling was dat dat in 2020 plaats zou vinden. Dat was onderdeel toen van het van het jaar waarin Rotterdam eh het Eurovisie Songfestival zou hosten. Eh, dat zou dus in 2020 zijn, dat is uiteindelijk 2021 geworden. En onderdeel daarvan was dat de gemeente heel veel eh bijzondere initiatieven vanuit de culturele sector ook plaats wilde laten vinden.
[Muziek]
Het idee van dat project - dat heette toen al eh de Rotterdam Rooftop Walk - was om eh een heleboel daken middenin de Rotterdamse binnenstad op de Coolsingel te verbinden met bruggen. En dat waren wel zeven of acht bruggen. En dan zou je dus een maand lang over die bruggen door het daklandschap van Rotterdam kunnen gaan lopen. En toen weet ik nog dat ik dacht: dit is echt een belachelijk megalomaan project. Het is supervet, maar dit gaat nooit …dit gaat nooit gebeuren.
Rinke: Het initiatief van de Rotterdam Rooftop Walk komt van Leon, die dan al een aantal jaar bezig is met de voorbereidingen. Het project is een vervolg op de trap naar het groothandelsgebouw uit 2016, dat net zoals nu in samenwerking met MVRDV is ontstaan. Het bureau van de architect Winy Maas.
Nikki: Leon vroeg eigenlijk aan mij: zou je komend jaar op een manier wel weer betrokken willen zijn? Want er is een kans om alsnog dat grote project te gaan doen. Toen had ik dus een eh meer dan fulltime baan ergens anders dus. En ik wist hoe groot en megalomaan dat project was, maar ik wist ook hoezeer ik niet helemaal op mijn plek zat waar ik was. En toen dacht ik: Dit is wel heel erg tof. Maar als ik weer terugga, dan ga ik niet van een vaste baan weer terug naar een super onzeker projectmatig zzp-bestaan. Voor, nou ja, heel eerlijk te zijn ook gewoon weinig geld. Dus toen kwam het gesprek er eigenlijk op neer dat ik zei van: Nou ehm ik wil wel terugkomen, maar niet in dezelfde vorm en dus de enige manier dat ik dat
voor me zie is dat ik ook directeur wordt.
[Muziek]
Het idee dat ik ook directeur zou worden was voor hem wel heel erg eh wennen natuurlijk, want ehm er was niet echt een hele duidelijke aanleiding vanuit hem dat hij dacht: ik heb een tweede directeur nodig. Het was meer dat ik dacht: nou als je zo'n groot project gaat doen dan heeft Rotterdamse Dakendagen dat nodig. En ik wil dat wel doen, maar dan wel in dat …in die manier van samenwerken. Er moet een soort gelijkwaardigheid inkomen, anders ga ik die verantwoordelijkheid niet dragen. Ehm hij ging daar wel vrij snel in mee, omdat hij ehm gewoon heel blij was wel met het idee dat ik daarvoor wilde gaan. Maar het is een stichting en dan moet je dat ook gewoon aan het bestuur gaan uitleggen van waarom wil je dit. En voor hun kwam dat ook best wel rauw op het dak dat ze dachten: Nou oké iemand belt bij ons aan en die wil directeur van de stichting worden. Hoezo eigenlijk? En ik kende het bestuur ook eigenlijk helemaal nog niet zo goed. En dat was ook juist één van de dingen die ik wilde aandragen van: Nou volgens mij moeten we om dit te kunnen doen, moeten we een bredere, echt een organisatie worden. Een bredere organisatie waar heel veel mensen goed weten dat ze betrokken willen zijn bij Dakendagen, waarom ze betrokken zijn willen zijn bij Dakendagen en wat ze daarvoor terugkrijgen. En dat was het op dat moment nog niet.
Rinke: In juli 2021 wordt Nikki officieel als mede-directeur aangesteld, ongeveer een jaar voordat de Rotterdam Rooftop Walk zal plaatsvinden. Maar voordat ze zich met Leon op de organisatie stort, is er nog een harde noot te kraken.
Nikki: Er waren allemaal mooie renders gemaakt wat door eh door architectenbureau
MVRDV, dus dat hele concept stond soort van klaar. En ehm in het originele concept zit gewoon, zat gewoon 60% van het totale budget, zat vast in staal en steigers.
Rinke: Acht bruggen in de Rotterdamse binnenstad. Nikki ziet het niet voor zich.
Nikki: En als je dan een financiële of een organisatorische tegenvaller hebt. Dan kan je niks schalen. Het was of ja of nee. Of die installatie zou daar staan of niet. En als er bijvoorbeeld gedoe is met een gebouwen-eigenaar of eh met de verzekering dan is het: ja of nee.
Rinke: De wereld is in haar ogen te snel veranderd.
Nikki: In een post-covid wereld was alles anders en ook de context waarin we dat project organiseerden, dus moesten we ook een ander concept neerzetten. En toen hebben we er eigenlijk voor gekozen - deels vanuit eh pragmatisch oogpunt en deels vanuit inhoudelijk oogpunt - om niet acht bruggen te doen maar één brug te doen. En dan wel op het dak ook een programma neer te zetten wat de potentie van eh het daklandschap voor de stad Rotterdam echt kon verbeelden en ook tastbaar kon maken.
Rinke: De renders belanden als een prop in de prullenbak en maken plaats voor een luchtfoto: één met een brug van 60 meter lang op 30 meter hoogte inclusief tentoonstelling.
Nikki: Ik weet nog heel goed dat ik zei van: nou, als we kijken naar waar het echt om gaat en het gaat echt om die brug over de Coolsingel, en dat je daar op die Coolsingel loopt, en dat je op 30 meter hoogte tussen die twee daken zo'n brug ziet… Toen merkte ik heel erg dat er ook bij Leon een soort klik om ging van: oké, op deze manier kan het wel. Die nieuwe versie van het project die viel eigenlijk bij iedereen heel goed. Dus ehm ik denk dat eh dat dat originele beeld wat er lag en - dit is een theorie van mij, ik weet niet of dat waar is - maar dat dat originele beeld wat er lag hoe eh spectaculair en tof dat ook was … dat iedereen daar zo'n zelfde feeling bij had vanuit: wel heel vet als dat ze lukt en als dit gebeurt dan is dat echt super innovatief en bijzonder. Maar kan dit wel? Werkt dit wel? Constructie-technisch zit het allemaal goed in elkaar, maar krijg je het gewoon gerealiseerd? Staat het daar uiteindelijk? En ik heb eigenlijk nergens bij niemand op geen enkel moment gemerkt dat ze teleurgesteld waren in die nieuwe versie. Dat ze dachten: Oh, het is dus nu wel minder dan dat het was of ehm nou misschien moeten we dan eh maar wat minder financieel bijdragen aan dit project, want het is veel kleiner geworden. En ik denk dat dat voornamelijk mee te maken had dat die keuze om los van die ervaring van lopen over die brug en lopen over die daken om daar dat verhaal van een toekomstbeeld van een stad aan toe te voegen. Iedereen was echt heel erg toe aan een evenement dat niet alleen maar vierde wat de stad nu was, maar wat iets liet zien van wat het kon worden. Emn het gegeven dat je naar de toekomst kijkt op een iets meer positieve manier als iets waar je iets aan kan bijdragen in positieve zin, dan iets waar je met angst en vrees naartoe kijkt.
Rinke: Nikki en Leon gaan aan de slag. Te beginnen bij het opschalen van het team.
Nikki: Dat is eigenlijk een situatie die ik zelf nog niet eerder in mijn werk had meegemaakt, omdat ik meestal pas erbij kwam als er al een groot concept lag en dan gaat het team groeien en dan komt er een echt festivalteam te staan en die gaan dat met z'n allen doen.
Rinke: Ze bouwen een team door ieder hun eigen netwerk aan te spreken, en groeien in een aantal maanden van twee naar 15 teamleden. Tegelijkertijd besluiten ze om hun eigen taken en verantwoordelijkheden op een onconventionele manier te verdelen.
Nikki: In zo'n groot project was het niet logisch dat je dan zegt: oké alle zakelijke kanten van het project en alle artistieken kanten van het project trekken we uit elkaar. En dan eh gaat de ene het ene doen en de ander het ander. Dat is allemaal verweven met elkaar. Dus de campagne die je neer wil zetten in de stad hoe het eruit ziet ehm als je daar rondloopt daadwerkelijk op het evenement dat hoort allemaal bij elkaar. En het was ook al best wel een rijdende trein waar ik op stapte. Er was gewoon ehm ontzettend veel aan de hand. En we gingen gewoon doen waarvan we dachten van: Nou, daar zie ik energie, daar wil ik naartoe, dat kan ik, dus dat ga ik doen.
Rinke: Voor Nikki ontstaat hierdoor de kans om een zo gezond mogelijke bedrijfscultuur te creëren. Iets wat voor haar heel belangrijk is.
Nikki: Dit was de eerste keer dat Rotterdamse Dakendagen een project deed waarbij we echt zelf helemaal eh de werving van alle personeel hebben gedaan. En waarbij we ook eh echt hebben nagedacht van: Oké hoe staan wij er tegenover als organisatie van wat voor plekken wij willen maken waar wijzelf en de rest van ons team in wil werken. Het komt supervaak voor en dat is vanuit mijn ervaring als niet-de-directeur-zijnde van een project dat je een informatie-gat hebt tussen de mensen die het meest voor oplopen, die het hebben verzonnen het concept, en de mensen die het uiteindelijk moeten uitvoeren. En die eigenlijk niet meer zo goed weten: oké waarom kiezen we nou voor blauw en niet voor geel? En dat is het eigenlijk de eerste focus die ik had om te kijken hoe kunnen we dat informatie-gat kleiner maken. Hoe kunnen we mensen het gevoel geven dat je in alle eh ja domeinen van dat team
met een creatief proces bezig bent van het organiseren van zo’n evenement? Dat ging heel erg over momenten organiseren waarbij je die informatie met elkaar deelt, waarbij je elkaar enthousiasmeert, teammeetings inplannen. Zoiets simpels als teamuitjes plannen, samen kijken naar hoe kan dit beter en ook samen kijken naar waar staan we voor als organisatie en wat vinden we belangrijk.
Rinke: Naast de informatievoorziening pakt ze ook het systeem van vergoedingen aan.
Nikki: In de hele informele festivalwereld waar ik vandaan kwam was het eigenlijk ehm heel erg normaal dat je compleet soort van open financiële onderhandeling inging. En dat je soort van zei van: Nou ik wil ongeveer wel dit verdienen op een dag ofzo. En ik heb het best wel vaak meegemaakt dat ik er aan het einde van het project achter kwam dat iemand, die minder verantwoordelijkheid nam dan ik, meer verdiende. Omdat ik gewoon degene was die zei: Eh nou, hoeveel geld heb je, dan ga ik daar wel voor doen, want ik wil het wel graag doen. Eh dus toen heb ik een functiehuis bedacht wat eigenlijk een eh document is waarin we uitleggen welke aspecten wij belangrijk vinden in wie op welke manier betaald wordt - in ieder geval voor het kernteam - en waarin gewoon een schema staat. Als jij alle verantwoordelijkheid neemt en je hebt superveel ervaring, dan kun je aan de maximale kant dit verdienen en als jij niet heel erg veel ervaring hebt binnen de organisatie of buiten de organisatie en je doet iets waarbij je voornamelijk alleen voor je eigen werk verantwoordelijkheid neemt en niet ook nog voor wat alle andere mensen doen, dan ga je dit verdienen. En dat was compleet nieuw, dat was ik zelf nog niet tegengekomen binnen de festivalorganisaties waarin ik zat.
Rinke: De opbouw gaat van start. En mede dankzij de nieuwe voorwaarden lukt het de Rotterdamse Dakendagen om in juni 2022 een maand lang een succesvol evenement te draaien. In totaal werken 350 mensen mee aan de productie. Dag in dag uit, van stakeholder tot vrijwilligers. Werkelijk iedere dag is uitverkocht. Bezoekers komen uit binnen en buitenland.
Nikki: De eindteller kwam op 204.000 mensen, die er overheen zijn gelopen.
Rinke: Het zal je niet verbazen: de Walk is zo populair dat er gesmeekt wordt om verlenging.
Nikki: Stel dat je het dan nog een maand laat staan, nou dan kunnen we er nog 200.000 mensen overheen lopen. En nou ja dat was misschien ook wel gelukt. Alleen dat kan gewoon niet, organisatorisch-technisch kan dat gewoon niet. Dus wij hebben heel vroeg in het proces al besloten dat er misschien twee dagen bij zouden komen, maar dat dat het ook is. En dat je zo scope aangeeft van tevoren van: we gaan gewoon dicht ook al willen er nog 200.000 mensen overheen. Dat is voor je team en voor de organisatie voor de mensen die erbij betrokken zijn eh heel erg belangrijk. Dus niet voor al die externe partners die gewoon denken: Dit is supervet dit moet gewoon lekker doorgaan. Maar wel voor de mensen die daar op de vloer staan en de mensen die in de organisatie zitten, want je staat constant onder druk, je staat constant onder spanning.
[Muziek]
Rinke: Om het hele team te bedanken voor het harde werken bedenken Nikki en Leon iets speciaals.
Nikki: Het laatste tijdslot hebben we helemaal leeggeveegd zodat alleen maar de mensen die betrokken waren bij het project: locatiemanagers, eh vrijwilligers, alle mensen die op de vloer stonden, de EHBO’ers, ons kernteam die mochten met z'n allen nog één keer die brug over. Daar hebben we een foto gemaakt en dat is ook gelijk eh de foto die we heel vaak nu overal gebruiken dat we met al die 300 man - dat is ook ongeveer de maximale capaciteit wat die brug kon hebben - op die brug staan en dat daar een soort teamfoto van 350 mensen staat. En dan terugkijkend naar dat je met z'n tweeën op een kantoortje iets aan het tekenen bent en dat je uiteindelijk aan het einde van het project staat - en dan moet je nog afbouwen en
dat is allemaal spannend, afbouwen is ook moeilijk. Maar de grote stressmomenten waren voorbij en je staat met 350 man op een brug: je kan een soort van opgaan ook als directeur in die groep, je bent niet meer het aanspreekpunt. Dat was wel een moment dat ik dacht: dit hebben we maar mooi geflikt en specifiek voor mezelf die focus op dat team maken [18:45] dat met zoveel enthousiasme dat samen doet, gaf mij op dat moment een heel bijzonder gevoel. Nog veel meer dan tijdens de opening waarbij met alle journalisten en alle architecten van de stad staat van oh wat is dit geweldig. Nee, dat eindmoment dat het afgelopen was, dat er nog 200.000 mensen eroverheen hadden gewild maar die konden allemaal niet en dat wij daar met die 350 man stonden… Dat was echt het moment dat ik dacht: Oké dit heb ik wel echt eh goed gedaan.
Rinke: Het succes van de Walk zindert tot op de dag van vandaag door. Stadmakers uit binnen- en buitenland komen naar Rotterdam om de potentie van dakgebruik te ervaren, om de inspiratie weer terug mee te nemen naar eigen stad. Het leverde Nikki en Leon laatst nog een marketing-award op. Voor Nikki een bevestiging dat ze de juiste vorm hebben gekozen. Je zou haast vergeten hoe pessimistisch ze in het begin was.
Nikki: Als ik terugdenk aan dat moment dat ik voor mezelf die keuze had gemaakt dat ik wel directeur wilde worden van Rotterdamse Dakendagen. Met in het achterhoofd dat we dit megagrote project zouden gaan doen. Dan vind ik dat eigenlijk best wel een heel groot risico wat ik heb genomen, wat ontzettend positief heeft uitgepakt. Dus ik vind van mezelf dat ik vaak veel risico’s zie, dat ik ehm eh meer pessimistisch van aard ben, dat ik denk van nou dit gaat nooit lukken. Maar die uitdaging en die keuze om daar in te stappen eigenlijk terwijl ik het gevoel had dat compleet gekkigheid was en dat het er misschien wel nooit ging komen. Iets in mij heeft toch mij die keuze laten nemen en daar kijk ik met zo'n positief gevoel op terug dat ik denk: nou dat had ook echt wel anders uit kunnen pakken maar dat is niet gebeurd en die houding en die gedachtegang neem ik ook wel weer mee in de nieuwe projecten die ik doe. Je wil risico vermijden, je wil dingen gedegen aanpakken en je moet soms dingen loslaten en vertrouwen hebben in elkaar om iets te doen waarvan je denkt: nou dat kan helemaal niet.
[Muziek]
Rinke: Slagkracht is een podcast reeks van Cultuur+Ondernemen. Het is onderdeel van het ontwikkelprogramma Slagkracht en in dat programma krijg je handvatten aangereikt om je te professionaliseren binnen de zakelijke kant van de culturele en
creative sector. Volg Slagkracht in je favoriete podcast app en blijf op de hoogte van nieuwe afleveringen. Kijk voor meer informatie over het programma Slagkracht op cultuurondernemen.nl/slagkracht
Deze podcast werd gemaakt door mij, Rinke Vreeke en de muziek is van Blue Dot Sessions. De eindmix werd gedaan door Nozem Audio. En de cover van de podcast is gemaakt door Anne van Geffen. Met veel dank aan Karen de Meester en Sanne Wiltink. [Muziek]
Aflevering 8 | Lobby - Manuel Segond von Banchet, Danstheater AYA
Wat doe je als politieke bezuinigingen ervoor zorgen dat het bestaan van je gezelschap op het spel komt te staan? En hoe organiseer je met een koel hoofd een sectorbrede lobby, als de gemoederen in je eigen organisatie langzaam verhit raken? In deze aflevering hoor je het verhaal van Manuel Segond von Banchet, zakelijk leider van Danstheater AYA. Danstheater AYA maakt brutaal en toegankelijk danstheater voor een jong publiek, over onderwerpen zoals culturele identiteit, groepsdruk of populariteit.
Transcript podcast Slagkracht #8 Lobby - Manuel Segond von Banchet, Danstheater AYA
Klik op deze link voor het transcript in PDF formaat.
Aflevering #8
Titel: Lobby
Sprekers: Rinke Vreeke (podcastmaker), Manuel Segond von Banchet (zakelijk leider Danstheater AYA)
Manuel: In feite was de boodschap: Jullie krijgen geen geld. Dus dat was eigenlijk nog wel de zwaarste taak om intern ook de boel kalm te houden van: Jongens, we zijn ermee bezig, maar we gaan dit keer geen actievoeren.
Rinke: Dit is Slagkracht, een podcast van Cultuur+Ondernemen. Mijn naam is Rinke Vreeke. In slagkracht hoor je iedere aflevering een persoonlijk verhaal van een zakelijk verantwoordelijke in de culturele of creatieve sector een verhaal over een belangrijk moment in hun carrière in deze aflevering hoor je het verhaal van Manuel Segond von Banchet.
Manuel: Ik ben Manuel Segond von Banchet, zakelijk leider van Danstheater AYA uit Amsterdam.
Rinke: Danstheater AYA maakt brutaal en toegankelijk danstheater voor een jong publiek over onderwerpen, zoals culturele identiteit en groepsdruk. De voorstellingen spelen in zalen en op scholen, en bestaan uit een mix van hedendaagse en urban dans.
Manuel: We gaan dit keer niet actie voeren we gaan dit keer niet ons publiek proberen mee te krijgen in een soort collectieve lobby. Dat hadden we gedaan en dat had uiteindelijk niets opgeleverd.
Rinke: Want wat doe je als politieke bezuinigingen ervoor zorgen dat het bestaan van je gezelschap op het spel wordt gezet? En hoe organiseer je met een koel hoofd een sectorbrede lobby, terwijl de gemoederen in je eigen organisatie langzaam verhit raken. Je hoort het in deze aflevering van Slagkracht.
[Muziek]
Manuel: Ik ben eigenlijk opgeleid voor docent drama, niet voor acteur.
Rinke: Het is 1981 als Manuel afstudeert aan de academie voor expressie door woord en gebaar. De voorloper van de Utrechtse Hogeschool voor de Kunsten.
Manuel: Maar er was toen al een beweging gaande op de Academie: acteren dat wilde iedereen en dat lag mij wel goed en dat kon ik ook wel. Toen ben ik in het jeugdtheater terecht gekomen, vrij snel eh eigenlijk direct na de Academie. Nou dat vond ik fantastisch daar heb ik 6 jaar geacteerd. Ik probeerde de stap te maken naar het volwassentheater maar dat was heel erg moeilijk. Omdat je toch eh, nou ja ofwel die Academie die lag niet erg goed in de theaterwereld en je komt van het jeugdheater; dus je bent eigenlijk gelijk al gebrandmerkt.
Rinke: Manuel gaat aan het werk voor Teatro Munganga in Amsterdam, een van oorsprong Braziliaans gezelschap met een kleine zaal in Amsterdam-Zuid. Hij speelt daar 9 jaar lang tot de zakelijk leider opstapt en Manuel een verrassend besluit neemt.
Manuel: Ik wilde niet meer terug naar de periode dat ik eh de ene auditie naar de andere afliep, en eh ja wel leuke projecten hebt gedaan, maar het verdiende niets. Nou hoe zou ik als zakelijk leider … , dus ik ben eigenlijk een tweede carrière ingestapt. Maar daar krijg je de rare situatie dat je met een gezelschap, waar je als acteur begonnen bent (je hebt het ook niet eens opgericht) daar moet je
opeens (krijg je een hele andere positie) moet je gaan onderhandelen met je collega's. Nou dat werkte gewoon niet.
Rinke: Manuel stapt dus op en solliciteert bij Growing up in Public, een gevestigd en meerjarig gesubsidieerd Utrechts gezelschap. Hij werkt daar met veel plezier 9 jaar als zakelijk leider tot het gezelschap ophoudt met bestaan.
Manuel: Dat hield op een gegeven moment op. Dat heeft ook weer toch te maken met je subsidie, meerjarige subsidie, kritisch advies en de jongere generatie die aan de deur zitten te rammelen. Dus eh ja dan heb je vaak dat in de podiumkunsten, dan vinden die commissies dat de tijd is voor een nieuwe generatie. En gelukkig kreeg ik in diezelfde periode een baan bij danstheater AYA: met mijn ervaring aangenomen en dat doe ik nu 15 jaar.
[Muziek]
Als zakelijk leider was ik in die tijd dat ik bij AYA begon … had ik dus aan de ene kant de ervaring van acteren (dus echt podiumervaring met alles wat er eh bij komt kijken ehm achter de schermen voor de schermen) en ik had natuurlijk negen jaar ervaring als zakelijk leider. Dus eigenlijk best wel allround. Dus ik eh ik had bij Growing up [in Public] wel geleerd om te schrijven, hoe je het beste eh [subsidie]aanvragen kunt schrijven bijvoorbeeld.
Rinke: Danstheater AYA is, net zoals Growing up in Public, een gevestigde en meerjarig ondersteunde stichting wanneer Manuel aan de slag gaat. Maar het dansgezelschap onder leiding van artistiek leider Wies Bloemen kampt met een ogenschijnlijk financieel tekort.
Manuel: Mijn artistiek leider die heeft de eigenschap: Je krijgt geld om iets te maken en het geld moet op. En ik heb de eigenschap: Ik krijg geld om te maken, maar je maakt ook voor je doelgroep, voor je publiek. En je wil … en je zit in de continue fase van je carrière - zeg maar - van je gezelschap, dus je moet ook verder kijken dan alleen eh je project. Die gedachtegang komt echt denk ik uit het feit dat AYA, maar ook mijn vorige clubs altijd vanuit die projectmanagement eh komen dus ook projectmatig denken. En aan het einde van een project – tja, dan moet het geld op. Maar nu zit je niet in een projectmatige situatie. Je zit in een vierjarige situatie. En toen dacht ik: Is er beleid om bijvoorbeeld een continu reserve aan te houden. Nou dat is wat ik als eerste heb gedaan. En waarom ik het belangrijk vond dat ik dit voor elkaar kreeg, is dat het rust gaf uiteindelijk in het bespreken van bijvoorbeeld de begrotingen. Omdat je dan een marge hebt.
Rinke: Manuel bouwt in de beginjaren dus flink aan de financiële stabiliteit van AYA. En die stabiliteit is nodig. want met de komst van staatssecretaris Halbe Zijlstra waait er een nieuwe politieke wind in Den Haag. Een felle en kille wind die onrust en onzekerheid brengt in de gesubsidieerde culturele sector. Organisaties zoeken elkaar op om gezamenlijk hun belangen te behartigen richting de politiek.
Manuel: Ik kende intussen de sector jeugddans … had ik mij eigen gemaakt, dus ik ben wel wat breder gaan kijken. Dat heb ik altijd gedaan binnen mijn werk; niet alleen gericht zijn op het gezelschap, maar ook om je collega's, je concullega’s (of hoe je het noemen wilt) om je heen dus sectorbreed te kijken.
Rinke: De jeugddans staat er op dat punt in tijd relatief slecht voor, constateert Manuel met zijn collega's. Het is een discipline die nauwelijks zichtbaar is voor beleidsmakers en branche-organisaties. Het is dus hoog tijd om daar iets aan te doen.
Manuel: Ons doel was namelijk om eenzelfde gelijkwaardige positie te krijgen als het jeugdtheater. Die was toentertijd volwaardig gesubsidieerd. En wij liepen ook letterlijk in budget ver achter met het jeugdtheater. Nou, dat is een hele lange adem geweest met brieven schrijven, met jezelf heel brutaal naar voren duwen om te zorgen dat je in de gremia komt, dat je in gesprek raakt met mensen.
Rinke: Manuel en zijn collega’s lobbyen, schrijven fanatiek brieven en bezoeken tal van bijeenkomsten.
Manuel: Op dat soort bijeenkomsten pleitte ik altijd heel erg voor de jeugddans. Om de jeugddans op de kaart te zetten, te benoemen en te zorgen dat het ook zichtbaarder werd bij beleidsmakers. Maar ook bij collega's in de sector, bij de brancheorganisatie. Ik was daar eigenlijk voortdurend mee bezig. Zodra ik een kans of een opening zag ik. Ik werkte dat niet uit ofzo maar het is toch een beetje politiek
bedrijven bij dat soort gremia. Maar het was altijd ten diensten van jeugddans in dit geval.
Rinke: Het werpt zijn vruchten af, want met zijn collega's krijgt hij het voor elkaar dat ze ondersteuning krijgen van de DOD. De branche-organisatie voor de dans.
Manuel: Vanuit de DOD, zo heette dat toen, krijgen wij … de toenmalige voorzitter Ruud Nederveen die eh ging ons helpen. Waardoor een soort continuïteit kwam waarin Ruud zei van: Hoe ga je dit aanpakken? Wat ga je doen? Wat is de volgende stap? Zet eens op papier waarom jeugddans zo belangrijk is. Want ik had natuurlijk wel die die bagage van bij Growing up [in Public] leren schrijven, maar ook altijd bij AYA de jeugddans, voorbij je gezelschap kijken. Ook een verantwoordelijkheidsgevoel van: okay, wij krijgen subsidie, dan mag je ook wel wat terug doen voor de sector. Maar daardoor kreeg ik wel ook de naam van: deze jongen die kan wel goed de jeugddans vertegenwoordigen. Met dat rapport hebben we de volgende stap gezet: dus eerst van je in gremia jezelf kenbaar maken naar de erkenning krijgen binnen die gremia waardoor er budget vrijkomt om een rapport te maken. Met het rapport ben je al een hele stap verder bij de beslissers. Maar dan ben je er nog niet, wat dan moet je in een bijeenkomst - dat was volgens mij een bijeenkomst over de sector analyse - wel met het rapport zwaaien, dat moet je wel onder de aandacht brengen . En vanuit die gedachtegang dat zij veel publiek bereikte dat we een breed publiek bereiken, zo breed als Nederlandse samenleving is. Bij AYA is het ook nog heel specifiek het geval dat diversiteit en inclusie
bij ons in onze genen zit, dus al die elementen die je hebt die moet je elke keer weer benoemen tot vermoeienis aan toe.
Rinke: Maar ondanks de strategische aanpak gebeurt in 2016 datgene waar de cultuursector al jaren bang voor is. Door het effect van 200 miljoen aan bezuinigingen valt er in het nieuwe kunstenplan een heel middenveld aan instellingen buiten de boot. Zij krijgen geen 4-jarige subsidie meer vanaf het jaar
2017. Plots wordt daarmee ook het voortbestaan van danstheater AYA bedreigd. Aan de plannen ligt het niet, want die zijn goed beoordeeld. Het probleem: er is simpelweg niet genoeg geld.
Manuel: In feite was de boodschap: jullie krijgen geen geld. Wij moesten tegelijkertijd ook reorganiseren, want we zouden dan alleen geld krijgen van Amsterdam. Daar was wel een toezegging. Omdat de politiek zo traag was (het duurde allemaal heel lang), maar intussen kon je niet echt heel concreet - juridisch gezien ook - contracten aangaan met mensen. En wij hadden toen twee mensen die ik moest ontslaan, omdat ik niet kon waarborgen dat we ze konden betalen. Dat was vreselijk, dat
was heel vervelend. Ik moest gewoon een ontslagprocedure starten voor die twee. Met de begrotingen: wat kan wel, wat kan niet.
Rinke: Terwijl hij de gemoederen in zijn eigen organisatie onder controle probeert te houden, maakt Manuel plannen voor lobby met de andere gedupeerde partijen.
Manuel: De NAPK, Yolande Melsert, en Orkater, Mark van Warmerdam, toentertijd zakelijk leider. Die zeiden: met die acties die we toen hadden gevoerd - waar ik overigens ook actief bij was - bij de demonstraties tegen de bezuiniging van Halbe Zijlstra, hebben wij / heeft de sector ook een niet zo'n fijne naam gekregen, hè. Er waren ook een heleboel mensen die [dachten/zeiden] van : moet dat nou? Dus we dachten: we gaan het helemaal over een andere boeg gooien, we gaan dit keer niet actie voeren, we gaan dit keer niet ons publiek proberen mee te krijgen in een soort collectieve lobby. Dat hadden we gedaan en dat had uiteindelijk niets opgeleverd. Dus we gaan het nu anders doen: we gaan een stille lobby doen (heel erg diplomatiek, onder de radar, geen publiciteit, low profile) met de tweede kamer, met de cultuurwoordvoerders en met een handtekeningpetitie. En dat ene doel.
Rinke: De afspraak die de partijen met elkaar maken is simpel.
Manuel: Je mag voor jezelf lobbyen, maar altijd in het kader / in het belang van algemene doelstellingen. Dus we gaan niet beleid wijzigen in de lobby. Dus wij stellen als doel dat alle positiefgehonoreerden uiteindelijk een meerjarige subsidie gaan krijgen. Dat is ons doel.
Rinke: Maar die afspraak landt minder lekker in zijn eigen organisatie.
Manuel: Je bestaan staat op het spel, dus dat was eigenlijk de zwaarste taak om intern ook de boel kalm te houden: jongens, we zijn ermee bezig! Maar dat is ook weer, ook hier geldt weer, een lange weg, een lange adem. Maar we gaan dit keer geen actie voeren. “Ja, maar dat moet toch iedereen weten en dat kan niet.” Nee nee, dit hebben we afgesproken en ik wil daar ook bij blijven hè. Heb dus maar vertrouwen dat we dit echt heel serieus oppakken.
Rinke: in eerste instantie heeft Manuel zijn organisatie dus mee. Maar na verloop van tijd begint artistiek leider Wies Bloemen haar geduld in de aanpak te verliezen. Ze besluit iemand in te huren om direct contact te leggen met de politiek woordvoerders van de Tweede Kamer. Het frustreert Manuel, maar hij laat het gebeuren. Hij vraagt de vrouw om aan de woordvoerders in ieder geval te benoemen
dat er een collectieve lobby gaande is, een lobby waarin de dialoog centraal staat dus.
Manuel: Zij heeft uiteindelijk wel de cultuurwoordvoerder van de VVD te pakken gekregen. Zij heeft verteld van het belang van cultuur en de bezuiniging van Halbe Zijlstra, en dat het toch heel belangrijk is dat cultuur ook gewaardeerd wordt in Nederland. Nou zo'n soort verhaal, een algemeen verhaal voor sectorbrede lobby. En ja dan krijg je een standaard antwoord van de VVD-woordvoerder, die dan
zijn programma opzegt van wat de VVD over cultuur vindt en dat is toch je eigen broek ophouden, zo min mogelijk subsidie …
Rinke: Dit sterkt Manuel in zijn missie om in nauwe samenwerking met de andere partijen op te trekken en de lobby te voeren. Gelukkig beginnen de vele bijeenkomsten, de brieven en de petitie zijn vruchten af te werpen.
Manuel: We waren zo ver dat we dan de petitie keurig netjes hadden ingediend bij de Tweede Kamer. Het werd toen door Jasper van Dijk van de SP in ontvangst genomen en die zou echt moeite doen. En dat is toen gelukt. En daardoor werd iedereen ook rustiger. Het werd met een jaar verlengd.
Rinke: Alle instellingen die onder de financiële zaaglijn zijn beland krijgen dus een jaar extra subsidie, tot het nieuwe kabinet zich heeft gevormd.
Manuel: Toen is die lobby nog een keer doorgegaan maar op een nog wat lager pitje. Er was nog even sprake van wie gaat er minister worden van cultuur: wordt het iemand van de VVD of iemand van D66? En toen uiteindelijk bekend was dat het een D66 minister werd: [Ingrid] van Engelshoven … toen wisten wij - zo voelde ik dat in ieder geval: de race is gelopen.
Rinke: In 2017 krijgt danstheater AYA dan alsnog het volledig aangevraagde bedrag toegekend. Zo kunnen ze weer 4 jaar vooruit. Manuel kan zijn oren haast niet geloven als artistiek leider Wies hem belt met het nieuws.
Manuel: Mijn hobby is vogels kijken. En ik was met vogelwerkgroep Amsterdam waar ik lid van ben op vogelexcursie op het Lauwersmeer. Ik was daar een weekend, we waren net aan het eten, en toen belde Wies (dat is mijn artistiek leider): Manuel, gefeliciteerd! Het is gelukt! Ik zei: Wat? Waar heb je het over? Waar hebben we het over? [Wies] Ja, weet je het niet? We krijgen geld. Nou ja, toen dacht ik: Oh, wat raar! Ik ben nou niet in Amsterdam, niet met mijn gezelschap. Ik zit nu met vogelaars om me heen. Allemaal aardige mensen, maar ik kan het daar niet vieren. Dus ik zei: jongens, ik heb hier geweldig nieuws. Nou, dan ben je een dag bezig om uit te leggen waarom je zo blij bent. Euforisch! Dus uiteindelijk heb ik geloof ik nog wel iets getrakteerd daar, maar ja dat sloeg echt nergens op. Die mensen hadden totaal geen benul waar ik in zat. En ook: het was via het journaal … daar was ik nog
trots op … in het journaal was die aankondiging en daar werd voor het eerst ook danstheater AYA genoemd. Dus niet alleen de gebruikelijke (the usual suspects) Orkater en Dood Paard, maar werd ook danstheater AYA genoemd. Oh, ik heb blijkbaar … dat heb ik dan toch even voor elkaar gekregen.
Rinke: De stille lobby heeft dus gewerkt. Maar het is ook belangrijke erkenning voor de producties en de dansers van AYA. Erkenning die enkele jaren later zal leiden tot het officieel toetreden van AYA tot de basis-infrastructuur.
Manuel: Uiteindelijk is de grootste impact toch wel geweest het feit dat wij nog bestonden, dat wij de stap konden maken naar de basis-infrastructuur. Dat is toch echt wel de grootste impact geweest voor AYA. Wat is daarvan de betekenis? Ik ben met pensioen, Wies gaat ook stoppen. Dus wij zitten in een transitie en wij moeten nu gaan overdragen aan een nieuwe generatie. En dat gaat makkelijker, dat is
anders in de basis-infrastructuur, want daar heb je een functie. Bij het Fonds wordt er heel erg gekeken naar je artistieke identiteit en je ontwikkeling. Bij de BIS [basis infrastructuur] wordt ook naar ontwikkeling gekeken, maar veel meer naar: Wat beteken je voor het publiek? Voor sector breed? Voor de regio waar je in zit? Onze functie is dan het maken van jeugdpodiumkunst-aanbod specifiek gericht op danstheater en dat wij de enige zijn in Amsterdam die die functie binnen de basisinfrastructuur vervullen. Er zijn natuurlijk ook gezelschappen die geld krijgen van het Fonds en uiteindelijk is dat niet zo belangrijk, maar een functieplek geeft wel meer zekerheid. Maar dat is wel eigenlijk de grootste impact.
Rinke: Voor Manuel is het tijd om plaats te maken voor een nieuwe generatie.
Manuel: Ik heb bij drie gezelschappen gewerkt en ik ben dus heel actief geweest binnen de sector. En ik snap de ambities en de wensen van makers. Maar ik vind het ook een ontwikkeling die we met z'n allen echt moeten beseffen: Pas je ambities aan aan de middelen die je hebt. Doe wel je uiterste best om zoveel mogelijk middelen binnen te halen, maar pas je ambities daarop aan. Want we moeten ook eigenlijk wel naar onszelf kijken, als ik die verhalen lees dat kunstenaars en makers van heel weinig geld moeten leven. Maak dan een productie niet met 10 mensen bij wijze van spreken, maar doe het met 5. Bouw zo op. Zorg ook: vergeet je zelf niet in het begin van je carrière, want je moet het zelf ook heel lang kunnen volhouden. Dus zorg er ook voor dat de zakelijke kant in beginnende gezelschappen
dat je in je aanvraag dat meeneemt. En helaas … Ik zeg altijd: iedereen werkt nu als een zzp'er, maar probeer toch wel in loondienst te blijven. Want het is nog steeds zo in Nederland dat als je in loondienst bent (je krijgt dan netto minder, als je het over liquiditeit hebt), maar er worden premies voor je betaald, voor de WW. En ja, het duurt lang maar uiteindelijk kan je dat opbouwen en hoef je niet als zzp’er ook nog bij een café te werken of nevenbaantjes te hebben. Dus wees daarin zelf ook verantwoordelijk. Dat wil ik dan eigenlijk iedereen nog meegeven.
[Muziek]
Rinke: Slagkracht is een podcast reeks van Cultuur+Ondernemen. Het is onderdeel van het ontwikkelprogramma Slagkracht en in dat programma krijg je handvatten
aangereikt om je te professionaliseren binnen de zakelijke kant van de culturele en creative sector. Volg Slagkracht in je favoriete podcast app en blijf op de hoogte van nieuwe afleveringen. Kijk voor meer informatie over het programma Slagkracht op cultuur-ondernemen.nl/slagkracht
Deze podcast werd gemaakt door mij, Rinke Vreeke en de muziek is van Blue Dot Sessions. De eindmix werd gedaan door Nozem Audio. En de cover van de podcast is gemaakt door Anne van Geffen. Met veel dank aan Karen de Meester en Sanne Wiltink. [Muziek]
Aflevering 9 | Intuïtie - Danielle Guirguis, Creative impact studio SMARTHOUSE
Hoe vind je je bedrijf opnieuw uit als het niet meer strookt met waar je zelf in gelooft? In deze aflevering hoor je het verhaal van Danielle Guirguis, oprichter van Smarthouse. Smarthouse is een creative impact studio in Amsterdam en ondersteunt purpose gedreven filmmakers en duurzame merken, start-ups en NGO’s om hun verhaal te vertellen.
Transcript podcast - Slagkracht #9 - Intuïtie - Danielle Guirguis, Smarthouse
Danielle: Ik wilde gewoon laten zien, ik heb ook een plekje hier. Ik denk dat dat achteraf gezien de drijfveer was, niet meer, niet minder.
Rinke: Dit is Slagkracht, een podcast van Cultuur en Ondernemen. Mijn naam is Rinke Vreeke. In Slagkracht hoor je iedere aflevering een persoonlijk verhaal van een zakelijk verantwoordelijke in de culturele of creatieve sector. Een verhaal over een belangrijk moment in hun carrière. In deze aflevering hoor je het verhaal van Daniëlle Guirguis.
Danielle: Ik ben Daniëlle Guirguis. Ik ben oprichter van Smarthouse.
Rinke: Smarthouse is een creative impact studio in Amsterdam en helpt purpose gedreven filmmakers om hun verhaal te vertellen. Het is het eerste filmproductiebedrijf in Nederland dat nadrukkelijk heeft gekozen voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Naast het produceren van documentaires en speelfilms, richt Daniëlle zich met Smarthouse ook op het ondersteunen van duurzame merken, startups en NGO's.
Danielle: Dus dat was een volgende stap, dat we intuïtie in de bedrijfsvoering brachten, dat het niet alleen maar rationeel meer was.
Rinke: Hoe vind je je bedrijf opnieuw uit, als het niet meer strookt met waar je zelf in gelooft? Je hoort het in deze aflevering van Slagkracht.
Danielle: Mijn tweede film waar ik ooit aan werkte was Zwartboek, was ik de assistent van de producent.
Rinke: Als Daniëlle start met haar carrière in de filmindustrie, begint ze bij de grote speelfilmproducenten van Nederland.
Danielle: Of eigenlijk was ik vooral, deed ik officieel marketing en publiciteit, maar ik deed echt van alles. Toen "Brief voor de Koning" gedaan, "Komt een Vrouw bij de Dokter", "Gelukkige Huisvrouw".
Rinke: Ze klimt stapje voor stapje omhoog tot de rol van executive producer, tot ze besluit om zelf een productiebedrijf op te richten.
Danielle: En op een gegeven moment dacht ik, ik ga het lekker zelf doen, en ik had namelijk bazen met enorme ego's en daar was ik een beetje klaar mee. En om in de Nederlandse filmindustrie te beginnen is best moeilijk, want toentertijd in 2011 moest je twee films geproduceerd hebben die in de bioscoop uitgebracht waren, voordat je aan mocht vragen bij het Filmfonds. Dus dat is natuurlijk een kip-ei-situatie, want hoe ga je als beginnende producent daartussen komen?
Rinke: Ze richt Smarthouse op in 2014 en Daniëlle werkt keihard om zichzelf zichtbaar te maken. In eerste instantie lag de focus op het maken van korte films, en dat is spannend zonder lening of startkapitaal.
Danielle: Ik heb nooit iets geleend. Ik heb het allemaal zelf opgebouwd in mijn eentje. Dus dan is het toch wel spannend elke keer over hoe kan ik aan het eind van de maand al salaris betalen of de huur betalen? En als je geldstress hebt, is dat gewoon heel verlammend, want dan denk je alleen nog maar daaraan. En ik wilde dat gewoon nooit meer, dus dat werd een focus voor mij. En ik had ook gewoon geleerd van andere succesvolle ondernemers, hoe dat dan moet weet je: je moet een businessmodel maken, excel-sheet maken, je moet piketpaaltjes slaan waar je naartoe wil en dan ga je daar naartoe bouwen.
Rinke: Maar een bedrijf opbouwen op korte films, dat blijkt niet te gaan.
Danielle: Maar dat kon ik natuurlijk nooit van leven, dus toen mocht ik freelancen bij een producent. En daar heb ik “Spijt en Razen” geproduceerd en “De Groeten van Mike” bij Shooting Star. En ondertussen dus mijn eigen speelfilmprojecten proberen te ontwikkelen, korte films maken. En tot ik op het moment aanlandde dat ik dacht: ik ga commercials erbij doen, want dan heb ik in ieder geval een beetje geld. Dus nadat ik 20.000 korte films had geproduceerd, was ik er een beetje klaar mee en toen dacht ik: ik ga gewoon lekker commercials maken, want dat had ik gehoord dat dit goed geld verdiende en dat is het over Storytelling hadden. Toen dacht ik: nou, storytelling, daar zit ik op, dus hier ben ik. Ik heb jullie wat te bieden.
Rinke: Om haar bedrijf toch een toekomst en een beetje spek op de botten te geven, stort Daniëlle zich met haar groeiende team ook op de reclamewereld. Maar daar blijkt het ook ellebogenwerk, zeker als vrouw in de sector.
Danielle: Ik ontdekte al snel dat als ik daar een kans wilde maken in die wereld, dat ik dat niet erbij moest doen, maar echt, echt op moest focussen, want anders kwam ik er niet tussen, dus dat deed ik. En toen draaide het eigenlijk om toen leefden wij als bedrijf van het produceren van commercials en branded content. En dan deden wij, eens in de twee jaar of zo, een speelfilm of een documentaire. En dat werkte heel goed, want dan was het team happy, want dan ging het tenminste ergens over wat ze aan het maken waren.
Rinke: Toch blijft ze doorzetten in de reclame-industrie, want naast geld is er nog iets wat haar drijft.
Danielle: Ik bleef gewoon aan die poort te rammelen, totdat ik erin mocht op een gegeven moment. En toen bleek dus inderdaad dat het een redelijke apenrots is, waar het vooral gaat om mooi werk maken wat geïnterpreteerd kan worden als iets wat ingestuurd kan worden naar het Cannes Lions festival, het grote reclamefestival. En ik wou eigenlijk gewoon heel erg bewijzen dat ik mijn plekje op die apenrots kon bemachtigen. Dat was denk ik toch mijn drijfveer uiteindelijk. Ik speelde het spelletje gewoon mee. Een spelletje is gewoon bluffen eigenlijk, denk ik. Ik dacht ook heel vaak: ik weet niet of dit gemaakt kan worden voor dit bedrag of ik weet niet of dit nou echt heel leuk gaat worden. Inderdaad met geld dat je eigenlijk onder begroot had, maar je moest hem heel graag. Je moest die klus echt hebben. Of het was met hele vervelende mensen. Die heel erg aan het ellebogen waren. En daar had ik best heel vaak buikpijn van.
Rinke: haar lichaam gaf haar af en toe signalen, maar er naar handelen is tot dusver nog geen optie, wil Daniëlle kunnen blijven meedraaien.
Danielle: Maar dan dacht ik: "ja, als je dit nou wil doen, dan moet je niet, als een meisje huilie huilie in een hoekje gaan zitten". Dus negeerde ik vaak die buikpijn en deed ik gewoon mee. Dus ja, in 2019 bestond Smarthouse eigenlijk uit Smarthouse films en Smarthouse commercials en hoe ik het had bedacht, werkte heel goed. Verdiende geld, deden af en toe iets wat ergens over ging en we hadden het leuk. En toen kwam dus corona en toen deed mijn lijf het niet meer.
Rinke: Het is begin 2020, Smarthouse draait goed en valt op. Met een team van nu 7 man ligt de focus van de organisatie op het produceren van steeds grotere campagnes voor onder andere fastfoodbedrijven en automerken. Zo groeien de budgetten en de winst, maar daardoor ook de hoeveelheid stress en verantwoordelijkheid. Plotseling legt corona de creatieve industrie plat en het lichaam van Daniëlle trapt op de rem.
Danielle: Ik was aan het hardlopen en ik kwam thuis en ik dacht: "Hè, wat gebeurt er met mij?" Ik was heel misselijk. Ik was heel naar en het ging niet meer over. Ik lag gewoon vooral. Ik lag gewoon op de bank, in bed. Ik was gewoon. Ik stond op en om een uur of een twee was ik gewoon weer moe. En zonder dat je dan echt kan duiden waar het vandaan komt. Super misselijk van het misselijke en ik had een soort vals hongergevoel en ik kon niet eens naar de dokter, ook toen. Dus dat was echt over de telefoon, maar die dokter deed. Voor hem was het zo klaar als een klontje: maagontsteking, stress, ga maar uitzoeken waar het vandaan komt.
Rinke: Pas op de plaats dus, corona blijkt een zegen, want de overheidssteun geeft ruimte om te herstellen en te reflecteren.
Danielle: Ik denk dat die ontsteking was misschien een maand was, maar daarna bleef ik me slecht voelen. Dus toen moest ik wel nadenken. Oké, waar ga ik heen? Wat betekent dit? Wat wil mijn lijf mij vertellen en waar komt dit vandaan en hoe ga ik verder dan eigenlijk? Want op een gegeven moment kwam het besef: oké, ik moet misschien meer nee zeggen, misschien meer nee zeggen tegen budgetten die niet haalbaar zijn, tegen mensen waar je je niet helemaal lekker bij voelt. En, op een gegeven moment dacht ik: misschien moet ik gewoon helemaal stoppen met reclame. En ik weet heel erg dat ik daar een soort hele enorme opluchting van voelde, maar tegelijkertijd dat ik dacht: "ja, maar ja, hier heb ik wel 5 jaar naartoe gebouwd." En ik heb wel heel veel geleerd van reclame en ik heb toen inmiddels wat minder mensen, maar toen had ik nog steeds 3 of 4 mensen die heel goed waren in wat ze deden en daar voelde ik me ook verantwoordelijk voor. Kon niet opeens zeggen van nou: "Sorry vrienden, ik heb een midlife, dus we gaan het anders doen." Wat ik toen trouwens niet realiseerde - maar achteraf denk ik wel - dat het misschien een soort halve midlife-crisis was met een fysieke burn-out. Ik moest toch dus iets doen met dat lijf wat mij iets probeerde te vertellen.
Rinke: Daniëlle gaat als eerste op zoek naar een remedie om lichamelijk te herstellen en die vindt ze in:
Danielle: Ayurveda. Dat ben ik gaan doen. Ik dacht: het is een maagontsteking, dus dat heeft te maken met wat ik eet. En toen kwam ik bij Ayurveda en die zei, nou ja, niet alleen. Het heeft ook te maken met hoe je denkt en body-mind spirit. Dus het is een geheel en met Ayurveda had ik het gevoel dat ik iets aan het doen was, omdat ik yoga ging doen, omdat ik een dieet ging doen, omdat ik ging leven met de seizoenen. Dus daar voelde ik me eigenlijk wel heel erg in thuis. Het was heel, heel rigide, want als je echt volgens de regels van Ayurveda leeft, mag je geen processed food (redactie: bewerkt voedsel): geen koffie, geen alcohol, geen suiker. En nou ja, dus dat dat doe ik niet meer. Ik drink nog wel, ik drink weer koffie, maar dat heb ik wel een jaar lang heel streng gedaan en dat heeft mij wel gebracht bij iets, klinkt heel zweverig, maar ik ben dus helemaal niet zo'n persoon. Ik ben eigenlijk heel aards. Dat komt denk ik, omdat ik een hele nuchtere Noord-Hollandse West-Friese moeder heb. Daar heb ik het nuchtere aardse van. Maar ik heb ook het spirituele van mijn Egyptische vader en dat kwam eigenlijk heel mooi samen in deze vorm, denk ik.
Rinke: Vervolgens keert ze naar binnen om te reflecteren. Want hoe is ze terechtgekomen in een situatie waarin ze enerzijds bezig is met sociaal-maatschappelijke films en anderzijds fastfood en automerken?
Danielle: En, waar ben ik nou? Wat kan ik nou brengen aan de wereld? Want, want dit is toch wel een teken, die pandemie, van de wereld dat we het niet goed doen? En toen begon langzaam, maar zeker een soort zaadje had ik gepland om afstand te nemen van de oude wereld die ik kende en mezelf opnieuw uit te vinden. En ja, toen had inderdaad dat personeel wel zoiets van: nou, doei! Er is één iemand overgebleven die nu Creative Director is hier, Ot, en met hem heb ik Smarthouse opnieuw uitgevonden eigenlijk.
Rinke: Omdat de opdrachten en films wat opdrogen voor Smarthouse, trekken de freelancers waarmee Daniëlle werkt naar andere opdrachtgevers. Behalve Ot waarmee ze eindeloos veel spart over de toekomst van Smarthouse.
Danielle: Waar zijn we goed in? Wat kunnen we bijdragen? We zijn namelijk toch een faciliterend bedrijf. Wij maken zelf niks, wij helpen andere mensen met maken. En al doende ontstond het idee: maar als die mensen met wie wij werken dan een verhaal vertellen waar de wereld wat aan heeft, dan dragen we wat bij. En, dat was echt een bevalling om dat uit te vinden, want dat klinkt nu heel logisch. Maar toen, geconditioneerd door de film- en de reclame-industrie, durfden we dat eigenlijk heel moeilijk van onszelf te zeggen. Dus hoe dan? Dat vertalen, deze twee dingen, naar een Creative Impact Studio. Dat is een term die we zelf hebben bedacht. Die bestond helemaal niet. Dat was een hele moeilijke stap.
Rinke: Maar het ontwikkelproces hapert zo hier en daar als oude overtuigingen om de hoek komen kijken.
Danielle: Dan dachten we oké, dan moeten we creatief inhuren, dan moeten wij een strateeg inhuren. Want zo werkt dat en wij hebben helemaal geen credibility (redactie: geloofwaardigheid) om dat zelf te doen. Dus we hebben dat nodig. Nou, om dat, dat bedoel ik met conditionering van de industrie. Dan deden we dat en dan keken we naar het resultaat, en dachten: Jezus, dit is gewoon helemaal niet goed. En dan zaten we toch zelf te doen. Tot we op een gegeven moment durfden te zeggen: oké, wij kunnen dit gewoon zelf. Ot als creative en ik als strateeg en samen als team, hij art en ik copy, dus houden we elkaar heel scherp. Maar ik dacht altijd nee, maar als we dan die inhuren, dan komt het goed. Dus daar hebben we ook heel veel geld aan verspild, aan oude witte mannen met een hele grote mond, die eigenlijk niet echt per se iets heel goed konden. Vanaf toen durfden we te zeggen: oké, fuck it, dit kunnen wij zelf. En wij kunnen dit beter. Waar zijn wij goed in? In tot de kern komen van waar het echt over gaat en of dat nou in de vorm is van een speelfilm of een documentaire of een theatershow of een website, maakt ons niet uit. Het zijn allemaal vormen waarin je een verhaal kan vertellen.
Rinke: De nieuwe missie van Smarthouse is helder, purpose (redactie: doel) gedreven makers en merken helpen om hun verhaal te vertellen in welke vorm dan ook. Maar dat vraagt wel om een herziening van zo goed als de hele bedrijfsstrategie. Zo slinken de budgetten flink omdat er vanaf nu heel strikt gekeken wordt naar de intenties van de samenwerkingspartners. Geen Twitter, geen Toyota meer, maar talentvolle makers zoals Kevin Osepa, merken met een duurzame missie en duurzame relaties. Ook wordt er nieuw personeel aangetrokken. Mensen die werken in lijn met een nieuwe waarde van de organisatie, waar vanaf nu ook de onderbuik serieus wordt genomen.
Danielle: Dus dat was een volgende stap, dat we intuïtie in de bedrijfsvoering brachten. Dat het niet alleen maar rationeel meer was. Het is zeker nog heel rationeel en heel pragmatisch, maar wel met toelaten van intuïtie. Want ik die buik heb ik niet voor niks. Het is een actief onderdeel van bedrijfsvoering geworden.
Rinke: Smarthouse begint zich te richten op duurzaamheid op alle fronten en dat is genoegen nemen met minder op veel vlakken. Minder hoge budgetten, minder uitstoot en plastic tijdens producties, minder crew invliegen en ook minder winst.
Danielle: We zijn nu in het derde jaar. We draaiden vorig jaar bijna quitte. Dus daar was ik eigenlijk heel trots op en ik zie een stijgende lijn. Maar ik weet nu ook dat het goed komt omdat ik het voel. Dat klinkt dus een beetje vaag, maar ik bedoel daarmee: ik heb zo lang gezocht naar wat is dan precies wat wij kunnen bieden, wie we zijn en waar we voor staan.
Rinke: op financieel niveau heeft ze wel de ambitie om weer winst te gaan maken.
Danielle: Een van de veranderingen die ik heb doorgevoerd in het bedrijf is dat mensen in vaste dienst recht hebben op een winstdeling. Ik sta ook altijd open voor mensen die partner willen worden, want ik kan het niet zonder hen. We zijn het samen. De filmproductie BV leunt volledig op subsidie. Maar, hoe ik het in het verleden deed, wat we toen deden, maakten we gewoon goed winst met commercials. Dus gebruikten we die winst om nieuwe projecten op te starten, zodat we minder afhankelijk van subsidie waren. Nog steeds afhankelijk van subsidie, maar er kon gewoon veel meer bij. Of we konden investeren in een nieuw project, zodat het met een heel goed pakketje bij een filmfonds of iets dergelijks kwam. Of we konden er iets bij doen wat normaal onze producers fee (redactie: tarief) zou zijn, weet je wel zo? En daar wil ik heel graag weer naartoe, maar dan moet ik nog even doorbouwen.
Rinke: En ook op sectorniveau probeert Daniëlle een duurzame beweging te veroorzaken.
Danielle: In de besturen waar ik zit, bijvoorbeeld van ACE. Dat is een Europese producentenvereniging om duurzaamheid op de kaart te zetten. Om inclusiviteit op de kaart te zetten. En dat doe ik ook bij de European Film Academy, waar ik in een Sustainability Commissie zit. Dat doe ik door middel van masterclasses of lezingen over hoe wij eigenlijk als verhalenvertellers wel degelijk iets kunnen doen. Dus eigenlijk waar het op neer komt, is dat je mensen probeert te laten inzien dat wij als individu wel degelijk invloed hebben. Want we zijn niet alleen, we opereren altijd in een groepje en dat kan gewoon als een inktvlek gaan werken.
Rinke: Daniëlle heeft vertrouwen en is hoopvol wat de toekomst van Smarthouse betreft. Haar burn-out was een belangrijke les.
Danielle: Ik denk wel dat die hele tijd, of die weg die ik heb afgelegd, heeft mij heel weerbaar gemaakt. En ik kan heel goed tegenslagen incasseren en gewoon door blijven gaan. Het gaat niet goed vaak meteen. Het gaat soms heel lang niet goed, weet je, maar betrek het niet op jezelf, maak jezelf geen slachtoffer. Gebruik het juist als iets waar je kracht uit kan putten. Want als jij gelooft in wat je doet, dan komt het uiteindelijk goed. Je moet het gewoon volhouden.
Rinke: Slagkracht is een podcastreeks van Cultuur+Ondernemen. Het is onderdeel van het ontwikkelprogramma Slagkracht en in dat programma krijg je handvatten aangereikt om je te professionaliseren binnen de zakelijke kant van de culturele en creatieve sector. Volg Slagkracht in je favoriete podcastapp en blijf op de hoogte van nieuwe afleveringen. En kijk voor meer informatie over het programma op cultuur-ondernemen.nl/slagkracht. Deze podcast werd gemaakt door mij, Rinke Vreeke, en de muziek is van Blue Dot Sessions. De montage en eindmix werden gedaan door Giel Verbakel en de cover van de podcast werd gemaakt door Anne van Geffen met veel dank aan Karen de Meester en Sanne Wiltink.
Aflevering 10 | Liquiditeit - Guido Bertling, PLANETART
Wat doe je als bij je aanstelling als directeur blijkt dat de organisatie waar jij verantwoordelijk voor wordt, op de rand staat van een faillissement? In deze aflevering hoor je het verhaal van Guido Bertling, directeur van PLANETART. PLANETART is een kunstenaarscollectief in de basisinfrastructuur en organiseert o.a. jaarlijks het GOGBOT festival in Enschede en TEC ART in Rotterdam.
Transcript podcast - Slagkracht #10 - Liquiditeit - Guido Bertling, PLANETART
Guido: En toen kwam er een bericht terug. Er is een nieuwe ontwikkeling en dat is: we hebben de jaarrekening opgemaakt en PLANETART heeft het jaar afgesloten met een negatief eigen vermogen van 100.000 euro.
Rinke: Dit is Slagkracht, een podcast van Cultuur+Ondernemen. Mijn naam is Rinke Vreeke. In Slagkracht hoor je iedere aflevering een persoonlijk verhaal van een zakelijk verantwoordelijke in de culturele of creatieve sector. Een verhaal over een belangrijk moment in hun carrière. In deze aflevering hoor je het verhaal van Guido Bertling.
Guido: Ik ben Guido Bertling en ik ben directeur van Stichting PLANETART.
Rinke: PLANETART is een kunstenaarscollectief in de basisinfrastructuur (BIS) en organiseert onder andere jaarlijks het GOGBOT Festival in Enschede en TEC ART in Rotterdam. Deze twee festivals samen dompelen in totaal zo'n 24.000 bezoekers per jaar onder in kunst, muziek en creatieve technologie rondom allerlei maatschappelijke thema's zoals activisme, drugs, AI en nepnieuws.
Guido: Mijn reactie was dan ook: oké, ik heb eigenlijk maar één vraag: is het schip aan het zinken en niet meer te redden?
Rinke: Want wat doe je als bij je aanstelling als directeur blijkt dat de organisatie waar jij verantwoordelijk voor wordt, op de rand van een faillissement staat? Je hoort het in deze aflevering van Slagkracht.
Guido: PLANETART komt uit de kraakscene van de tachtiger jaren, opgericht door Kees de Groot.
Rinke: Het is 2002 als Guido Bertling de grens met Duitsland oversteekt om in Enschede te gaan studeren aan de kunstacademie en hij voor het eerst kennismaakt met PLANETART.
Guido: Voor mij was PLANETART toen ik student was zo mooi. Het was voor mij ook een reden om door te gaan met mijn kunststudie, speciaal in het eerste jaar. Ik was ontzettend slecht in tekenen en schilderen, maar in het propedeusejaar ben je hier heel veel aan het schilderen en tekenen. Ik wilde eigenlijk mediakunst doen en werken met computers en sensoriek.
Rinke: Hij voelt zich niet meteen thuis aan de AKI, maar dat verandert als oprichter Kees de Groot van PLANETART een workshop komt geven.
Guido: Dus ik had helemaal niets met schilderen en tekenen. Dat was voor mij verschrikkelijk om te doen. Toen ik in mijn eerste jaar die workshop mocht volgen van PLANETART, had ik voor het eerst het gevoel: yes! Hier kan ik kunst maken die ik wil maken. Het was ontzettend gek, grensverleggend en maatschappijkritisch. Ik vond het geweldig. Ik was groot fan. In die workshop van PLANETART besefte ik dat je ook vette dingen kunt doen en niet alleen maar zelfportretten tekenen.
Rinke: Guido maakt kennis met het grensverleggende karakter van mediakunst en is vanaf dat moment groot fan van het spannende PLANETART. Hij gaat voor de organisatie werken als onder andere locatiemanager en producent en blijft zich jarenlang inzetten, tot hij toe is aan een andere uitdaging.
Guido: Op een gegeven moment, na zo'n 10-11 jaar in de kunstsector, had ik het even gehad. Ik had twee kinderen. Ik wilde wat stabiliteit, dus we gingen naar Leipzig en ik besloot daar niet meer in de cultuursector te werken. Ik had ontzettend behoefte aan een 9 to 5 kantoorbaan. Dat is toen ook gelukt. Waar ik wel ook invloed heb en dingen mee kan maken, maar in een heel andere setting. Een bedrijven setting. Een economische setting. Niks met kunst te maken. Ik had überhaupt geen plan om ooit weer die kant op te gaan. Dat was een deel van mijn leven dat eigenlijk afgesloten was. Ik had een carrière als personeelsleider, dat was mijn ding.
Rinke: Hoewel Guido regelmatig naar Nederland blijft reizen om zich onder te dompelen in de festivals van PLANETART, zit hij uitstekend op zijn plek bij het bedrijf in Leipzig. Kriebels om terug te keren in de kunstscene heeft hij niet. Maar dan wijst een goede vriendin hem op een vacature. Oprichter Kees de Groot van PLANETART gaat namelijk met pensioen na onder andere 20 edities van GOGBOT te hebben georganiseerd.
Guido: Het was een soort van running gag tussen ons. Elke keer als we elkaar spraken, zei ze: 'Je moet nog solliciteren bij PLANETART, je moet het nog doen.'
Rinke: Maar Guido voelt vooralsnog niet de behoefte om te reageren.
Guido: Ik zat in Leipzig waar ik nog steeds woon, waar mijn kinderen nog steeds naar school gaan, 500 km van hier. Ik had een goede vaste baan. Er was niets mis mee en ik had lol in wat ik daar deed. Dus ik had niet het gevoel dat ik iets miste. Ik voelde me ook niet de meest geschikte persoon. Ik had de afgelopen 10 jaar vrij weinig in de kunst gedaan. Ik zat in de zakelijke, commerciële wereld. Ik had een verleden in de kunst, maar dat was 10 jaar geleden. De omslag kwam twee dagen voor de deadline van de vacature. Er werd een nieuwsbrief verstuurd door PLANETART. Daarin stond iets wat mij triggerde: 'Als je niet aan alle voorwaarden voldoet, maakt niet uit, belangrijk is dat je het DNA van PLANETART in jezelf voelt.' Die zin raakte mij en ik dacht: oké, dat voel ik wel.
Rinke: Er is geen tijd om nog veel langer na te denken, dus hij besluit een mail te schrijven.
Guido: Ik doe zelf personeelszaken, dus ik zie ontzettend veel sollicitatiebrieven en CV's en alles. Ik ging iets compleet anders schrijven dan standaard. Ik schreef een eerlijke e-mail. Mijn eerste zin was: 'Ik heb echt geen idee of ik überhaupt de persoon ben die jullie zoeken, maar ik laat jullie weten wie ik ben, wat ik heb gedaan en wat ik nu doe. Misschien past het wel.' Het was een heel persoonlijke e-mail, helemaal geen standaard sollicitatie. Het was ook spannend voor mij, een soort time travel terug naar het verleden. Daarover reflecteren wat ik 10 jaar geleden heb gedaan bij PLANETART en in de kunstsector. Dus voor mij was het ontzettend spannend en dat schreef ik ook: 'maakt niet uit wat jullie beslissen, ik vond het prachtig om even dit te schrijven. Ik heb ervan genoten. Bedankt.'
Rinke: En het werkt, zijn brief, want Guido wordt uitgenodigd voor een gesprek. Hij komt langs en polst in zijn sollicitatie hoe de organisatie er zakelijk gezien voorstaat.
Guido: Ja, er waren wat problemen. In 2021 was er geen accountantsverklaring verleend omdat de administratie niet strak in orde was. Dus daar waren wel problemen. Prima, oké, dat organisatorische vind ik fijn. En zeker als er geld is dan heb je de mogelijkheid. Tijdens het sollicitatieproces, in totaal twee gesprekken. Toen kreeg ik te horen: ‘we zouden graag met jou willen doorgaan.’ Prima, ik ook. Toen kwam er een bericht terug: ‘er is een nieuwe ontwikkeling waar we je graag van op de hoogte stellen, zodat we jou de kans geven om er nog goed over na kan denken. We hebben de jaarrekening opgemaakt. PLANETART heeft met een negatief eigen vermogen van €100.000,- het jaar afgesloten. Dus financieel staat PLANETART echt niet goed op dit moment.’
Rinke: Guido moet even slikken als hij het bericht ontvangt.
Guido: Mijn reactie was: ‘oké, bedankt voor het op de hoogte stellen. Ik heb eigenlijk maar één vraag: ik snap dat jullie daar lastig een antwoord op kunnen geven, maar probeer maar zo goed als mogelijk, is het schip aan het zinken en niet meer te redden? Want dan hoef ik niet aan boord te stappen. Of zien jullie nog een kans om PLANETART te herstellen? Dan vind ik het alleen nog maar spannender om de uitdaging aan te gaan.’ Antwoord van de Raad van Toezicht was: ‘nee, we hebben een reddingsplan opgesteld. We zijn al in contact met verschillende instellingen. We doen er alles aan om PLANETART niet onder te laten gaan en we zien een goede kans.’ ‘Oké, I'm on board, dan doe ik mee.’
Rinke: Guido stapt aan boord en draait de laatste maanden mee met oprichter Kees de Groot in de organisatie. Hij houdt zich bewust op de achtergrond, zodat Kees goed afscheid kan nemen, maar vooral ook om het reilen en zeilen van de organisatie te observeren en uitgebreid in de papieren te kunnen duiken. Er blijkt sprake van een groot contrast te zijn. De laatste editie van GOGBOT wordt wederom geroemd om de hoge artistieke kwaliteit en spannende programmering, maar achter de schermen is de situatie ronduit wankel. Zodra Guido aan het roer staat, is hij dan ook genoodzaakt om een aantal niet populaire beslissingen te nemen.
Guido: Mijn eerste maanden waren vooral gericht op het afsluiten van veel dingen.
Rinke: Zo beheert PLANETART sinds enkele jaren de tijdelijke broedplaats War Technopolis met ateliers, expositieruimtes en de Spacebar.
Guido: Die broedplaats moesten we opgeven. Het vraagt een aandacht die we niet konden leveren en kostte veel geld, dat we eigenlijk niet hebben. Het was toch maar tijdelijk en zou gesloopt worden. Het is super slecht nieuws voor al die mensen die daar zitten. Ze waren begrijpelijk heel erg boos over de beslissing te gaan stoppen omdat ze op vrij korte termijn zonder stonden.
Rinke: Hij besluit vanwege de hoge energiekosten de lopende contracten met energieleveranciers en vele huurders op te zeggen.
Guido: De panden werden ter beschikking gesteld door de gemeente, dus mensen werden opgevangen. Maar het was een pittige periode. We hebben ook heel veel mensen meegemaakt die terecht boos waren
Rinke: Guido ontdekt door het vele uitzoekwerk dat de financiële situatie van PLANETART nog nijpender is dan gedacht. Zo zijn er bijvoorbeeld allerlei financiële afspraken gemaakt met freelancers die niet goed zijn gedocumenteerd. Wat nu tot vervelende verrassingen leidt.
Guido: ZZP’ers kwamen, op mijn twee dag, met facturen van meer dan € 30.000,- omdat ze lange tijd geen facturen hadden ingediend, in een periode van anderhalf jaar. Opeens hadden we daar weer onverwachte kosten. We moesten parallel reddingsgesprekken voeren omdat er geen cash meer was. De liquiditeit zat heel erg krap.
Rinke: Hoog tijd dus om orde te scheppen in de chaos, maar waar begin je?
Guido: We maakten een strakke liquiditeitsbegroting. Zetten alles erin wat we verwachtten aan inkomsten en uitgaven, en daarop stuurden we. We moesten met veel leveranciers en ZZP’ers, die voor GOGBOT 2023 hadden gewerkt, afspraken maken over latere betalingen. Dat was een mogelijkheid. De andere mogelijkheid was faillissement. We konden gelukkig met iedereen afspraken maken. De liquiditeit was super, super krap.
Rinke: En met krap bedoeld Guido écht krap.
Guido: Momenten waar we nog geen € 1.000 meer op de bankrekening hebben staan. Dat was ergens in december. We krijgen 4 keer per jaar geld van de OCW, dus in januari is er weer verse liquiditeit. Geld van de BIS. We hebben gesprekken met de gemeente gevoerd dat ook de subsidiegelden naar voren worden gehaald. Dat we die in januari krijgen. Dan moesten we met alle leveranciers afspraken maken dat we dat met hun toestemming nog uitstellen. Of waar het niet kon, betaalafspraken maken zoals nu de helft en de andere helft te later. Dus het was bij heel veel mensen aankloppen en zeggen van: ‘hé, luister, we hebben een klein probleem (of eigenlijk is het niet klein), zouden we pas in januari [de betaling] kunnen doen?’
Rinke: Het is een dieptepunt voor de organisatie.
Guido: Wat ook bleek, dat dus niet iedereen altijd op de hoogte gesteld was van die problemen en dat mensen op hun geld zaten te wachten, zonder dat ze een reden kregen. Hoezo zouden ze eigenlijk op het geld aan het wachten zijn? Dus een eerlijke heldere communicatie naar iedereen toe. Dat is eigenlijk het belangrijkste doel en een strakke liquiditeitsbegroting. Het helder en duidelijk communiceren en ook negatieve dingen durven uit te spreken en te zeggen: ‘oké, luister, we hebben dit probleem. We werken aan een oplossing. Op dit moment is het probleem er gewoon en dat is de reden waarom jouw factuur nog niet betaald is. Is het oké voor jou? Maar ook te zeggen, oké, we fucked up. We hebben echt iets fout gedaan. Ja, en sorry, het spijt ons dat we het fout hebben gedaan en we werken een oplossing. Dit is de oplossing. Dit is ook het deel van de oplossing dat voor jou als partner van toepassing is en kan je daarin meegaan? Nee, oké, wat zou er wel mogelijk zijn?’ En dit soort gesprekken te voeren dat was een heel belangrijk onderdeel. Om het schip weer een beetje op koers te krijgen.
Rinke: Guido steekt de hand in eigen boezem. Door namelijk de fouten van de organisatie te erkennen, creëert hij ruimte voor begrip en welwillendheid om samen te zoeken naar een oplossing. Zo kan hij stappen zetten om de organisatie weer op de rit te krijgen.
Guido: Het is zo belangrijk en cruciaal om helder en eerlijk tegen de mensen te communiceren wat de stand van zaken is. Dan geef je een mogelijkheid ook mee te denken en mee te leven. En dan gaat ook de weerstand weg. In plaats van de weerstand komt er dan een motivatie om mee aan te pakken, om mee te helpen.
Rinke: Een andere belangrijke stap is om de organisatie met heldere budgetten te laten werken. De kennis die hij opdeed in Leipzig neemt hij mee naar Enschede.
Guido: Ik denk wat misschien in de commerciële bedrijvenwereld een beetje belangrijker is dan in een culturele sector. Is dat cijfers ook voor een bepaald gedeelte sturend zijn. Dat je die volgt en niet andersom. Je moet voorzichtig zijn omdat cijfers volgen en het creatief vrij zijn, dat zijn twee toch vrij tegenstrijdige dingen soms. En, je moet allebei de ruimte geven. Maar je moet dus ook de cijfers de ruimte geven. Dat is zeker iets wat ik uit mijn afgelopen 10 jaar in de commerciële sector heb geleerd.
Rinke: Zo is hij met zijn medewerkers gaan kijken hoe ze kunnen besparen, maar zonder in te boeten op artistieke kwaliteit en zonder dat bezoekers het doorhebben.
Guido: Het maakt ontzettend verschil uit of je twee dagen voor het begin van het festival pas beseft wat je allemaal nog mist aan constructiematerialen. Alles in die laatste minute moet je ergens in de bouwmarkt kopen. Of dat je twee maanden van tevoren al weet wat je moet hebben en je kan prijzen vergelijken. Je kan de goedkoopste aanbieder nemen. Alles wat je ad hoc doet kost je meer geld en hoe beter je plant, hoe efficiënter kan je het geld gebruiken.
Rinke: De strategie van Guido lijkt te werken. De financiële situatie van PLANETART is intussen aanzienlijk verbeterd. Ook al lijkt dat op papier in eerste instantie nog niet zo.
Guido: We hebben nu de jaarrekening voor 2023 opgemaakt. We hebben nu een negatief eigen vermogen van € 160.000,-, in plaats van € 100.000,-. Er is dus € 60.000,- bij gekomen. Dus dat ziet er op het eerst moment uit alsof het slechter gaat. Maar de reden is natuurlijk: we hadden die extreem krappe liquiditeit. Daarom hebben we heel veel naar 2024 verschoven. En zitten we op dit punt in mei 2024, dat we eigenlijk al deze schuld hebben opgelost en dat we met een goede liquiditeit de rest van het jaar in gaan. Dus we kijken in een hopelijk veel heldere toekomst, maar we weten nu hoe we ook in deze toekomst moeten sturen. We moeten niet terugvallen naar “cijfers zijn niet belangrijk”. We moeten dit gewoon gebruiken als fundament, als basis om de creatieve dingen op te bouwen. Dit is een belangrijk fundament. Dat zien we in de hele instelling allemaal een beetje hetzelfde. Dat is heel, heel goed. Het maakt het heel makkelijk, nou vrij makkelijk, om dit soort processen door te zetten. Het is een belangrijk ding, de energie in het team positief te houden. Nu probeer ik, zeg maar, niet zozeer baas te zijn, maar meer een moderator te zijn om ideeën bij elkaar te brengen en iedereen ook een beetje de kans te geven, mee te denken. Marketing bij ons mag alsnog iets zeggen over welke kunstenaars we gaan uitnodigen of zo. Dus de mensen een beetje de vrijheid geven een rol te spelen in de organisatie. Dat is heel belangrijk. Dit is iets wat ik op dit moment probeer: het team de ruimte te geven en alle informatie die er is te geven om zelfstandig ook te beseffen in wat voor situatie we zitten. Waar werken we aan? Wat is het doel en dat doel is niet mijn doel. Dat is het doel van PLANETART en iedereen is een beetje PLANETART.
Rinke: Parallel aan de financiële uitdaging heeft Guido het afgelopen jaar ook keihard gewerkt met zijn team aan een nieuwe artistiek inhoudelijke koers. Het is een belangrijke bron van zijn motivatie om PLANETART weer op de rit te krijgen.
Guido: De mooie momenten liggen inderdaad niet alleen in het artistieke gedeelte. Het is een best wel goed gevoel. Na een half jaar hard werken de dingen weer in orde te hebben. Het gevoel te hebben, alle processen die we nieuw hebben ingevoerd. Alle afspraken die we hebben gemaakt, die leiden naar een resultaat. Het werkt beter. We hebben de controle weer. Van een out of control, near crash vliegtuig, naar we zijn weer op de juiste hoogte en op de juiste koers aan het vliegen.
Rinke: Slagkracht is een podcastreeks van Cultuur+Ondernemen. Het is onderdeel van het ontwikkelprogramma Slagkracht en in dat programma krijg je handvatten aangereikt om je te professionaliseren binnen de zakelijke kant van de culturele en creatieve sector. Volg Slagkracht in je favoriete podcast app en blijf op de hoogte van nieuwe afleveringen en kijk voor meer informatie over het programma op cultuur-ondernemen.nl/slagkracht. Deze podcast werd gemaakt door mij, Rinke Vreeke, en de muziek is van Blue Dot Sessions. De montage en eindmix werden gedaan door Giel Verbakel en de cover van de podcast werd gemaakt door Anne van Geffen. Met veel dank aan Karen de Meester en Sanne Wiltink.
Aflevering 11 | Balanceren - Shirin Mirachor, (A)WAKE
Hoe ga je als directeur van een inclusieve organisatie om met representatie, macht en leiderschap, als je samenwerkt met heel diverse communities, in de context van de kritische woke-beweging? In deze aflevering hoor je het verhaal van Shirin Mirachor, directeur van (A)WAKE. (A)WAKE is een platform in Rotterdam voor bi-culturele en diaspora makers met wortels in de regio van West-Azië en Noord Afrika. Sinds 2019 organiseert (A)WAKE programma's en tentoonstellingen met als hoogtepunt een tweedaags festival, New Radicalisms.
Transcript podcast - Slagkracht #11 - Balanderen - Shirin Mirachor, (A)WAKE
Shirin: Het vraagt heel veel balanceren tussen wel empathisch zijn, maar niet één van hen, tussen grenzen aangeven maar ook de hele tijd in gesprek gaan over waarom die grenzen er zijn.
Rinke: Dit is Slagkracht, een podcast van Cultuur+Ondernemen. Mijn naam is Rinke Vreeke. In Slagkracht hoor je iedere aflevering een persoonlijk verhaal van een zakelijk verantwoordelijke in de culturele of creatieve sector. Een verhaal over een belangrijk moment in hun carrière. In deze aflevering hoor je het verhaal van Shirin Mirachor.
Shirin: Ik ben Shirin Mirachor, oprichter en directeur van (A)WAKE.
Rinke: (A)WAKE is een platform voor bi-culturele en diasporamakers met wortels in de regio van West-Azië en Noord-Afrika. Het platform ontstond in de periode dat Shirin mede-eigenaar was van MONO, een koffiebar en nachtclub in Rotterdam. Sinds 2019 organiseert (A)WAKE programma's en tentoonstellingen, met als hoogtepunt een tweedaags festival, New Radicalisms. In het programma staat een inclusieve en kritische dialoog centraal.
Shirin: Ik denk dat een directeur afstand nodig heeft om leiding te geven aan de groep. Uiteindelijk vinden mensen het ook fijn om te weten dat iemand wel weet waar je naartoe moet.
Rinke: Hoe ga je als directeur van een inclusieve organisatie om met representatie, macht en leiderschap? Je hoort het in deze aflevering van Slagkracht.
Toen Shirin dacht haar droombaan te hebben gevonden bij een branding agency van Vice, miste ze inhoud en maatschappelijke betekenis in haar werk. Ze bedacht in haar vrije tijd een project, HIPSTER/MUSLIM.
Shirin: Dat ging eigenlijk over, om met een simpel beeld een toch moeilijk onderwerp rondom stereotypering, maar met name over samenleven, bespreekbaar te maken.
Rinke: HIPSTER/MUSLIM is een fototentoonstelling en reist vanaf 2016 langs verschillende steden in Nederland en België. Het project krijgt veel aandacht van landelijke media en het is voor Shirin de start van haar zoektocht naar creatieve vormen van dialoog en het faciliteren van gemeenschapsvorming in tijden van toenemende polarisatie.
Shirin: Ik zoek twee jongens uit dezelfde buurt, denk aan Borgerhout, Molenbeek, Rotterdam-West en Amsterdam-West, waar de buurt vaak gegentrificeerd is en waar nieuwe en oude bewoners samenleven. De oude bewoners hebben vaak een migrantenachtergrond. Het viel op dat beiden als gemeenschappelijk kenmerk een baard hadden en ik vond het een interessant uitgangspunt om te kijken wat er gebeurt als ze van kleding wisselden. Dat hebben we toen gedaan. Eerst hebben we een test gedaan in Rotterdam. Het was heel mooi. Ook in de interactie die zij onderling hadden. Het was voor velen, wat natuurlijk heel wrang is, voor het eerst dat ze met een ander in contact kwamen. Het zat in hele kleine dingen. Dat de één bij de ander uitlegde hoe je dat goed aandeed. Wat het precies was wat ze droegen. Dat soort hele kleine gesprekken. Daar realiseerde ik me dat ik meer in contact kwam met mensen die dat onderwerp ook heel belangrijk vonden. Dat was voor mij eindelijk iets – hier voel ik mij ook sterk in. Ik denk dat dit belangrijk is om te doen en ik denk dat ik dit goed kan. Zo is het eigenlijk gaan groeien.
Rinke: Om haar missie verder vorm te geven, zoekt ze heel praktisch een werkplek voor haar en haar team. Dat brengt haar bij MONO, een kleine koffiebar en club in Rotterdam-Noord.
Shirin: Ik zat al graag in Rotterdam bij MONO en vond de eigenaar fijn. Op een gegeven moment moest ik een werkplek zoeken omdat er een soort community rond dit project ontstond. We wilden ook andere projecten samendoen als een soort klein collectief. Toen heb ik gevraagd of ik daar kon zitten in ruil voor het organiseren van programma's.
Rinke: Shirin ziet kansen om MONO te ontwikkelen tot een soort tussenruimte, een plek waar verschillende gemeenschappen elkaar kunnen zien en ontmoeten. Overdag en ‘s avonds.
Shirin: Op een gegeven moment wilde de eigenaar de plek niet meer en hebben we gekeken hoe we dat een nieuwe rol konden geven en kwamen er twee andere mannen op mijn pad die wilden investeren. Toen hebben we het kunnen overnemen. Ik wilde graag met meerdere programmeurs werken, meer stemmen, en een evenwicht tussen nacht- en dagprogramma's. Zo zijn we dat gaan ontwikkelen.
Rinke: Dat vraagt om balanceren tussen de verschillende groepen die in MONO events en dansnachten organiseren.
Shirin: MONO was één grote ruimte, dus je moest het met elkaar vinden. Het was vooral vertrouwen geven en veel praten om gemeenschappelijkheid te vinden. Soms had de ene meer succes met zijn avond dan de ander, en dat vraagt om balanceren tussen verschillende ego's. Niet per se in de negatieve zin. Mensen zijn ook zelf bezig met zichzelf binnen die plek te manifesteren. Daarin moet je balanceren. Zorgen dat iedereen zich gehoord voelt en begrijpen waar we naartoe willen. Het was heel intuïtief.
Rinke: Bij MONO krijgt Shirin de tijd en ruimte om te experimenteren met samenwerken met heel verschillende gemeenschappen. Na ongeveer een half jaar begint de werkwijze zijn vruchten af te werpen.
Shirin: Ik keek uit het raam en zag precies wat ik had gehoopt: toch wel in normen en waarden verschillende groepen. Hun gemene deler was misschien dat ze allemaal een relatief alternatieve mindset hadden. De queer community met de mensen rondom (A)WAKE, meer intellectueel tot meer working class en people of colour van mensen uit Rotterdam. Dat allemaal samen. Voor buitenstaanders was het ‘dat zijn allemaal van die hele hippe, coole mensen’. Maar het compliment dat wij kregen was dat niemand zich zo gedroeg. Iedereen was heel relaxt. Dat was denk ik omdat niemand de ruimte kreeg om zich arrogant te gedragen of om een soort ownership van die plek op te eisen. Dat zat hem ook in het team. Het team was een afspiegeling van het publiek dat we wilden hebben. Die waren ook relaxt en zichzelf. Niemand voelde zich beter dan iemand anders. Dat was zo fijn.
Rinke: Op dat moment komt er onder andere in de queer-community meer aandacht voor het concept van safer space. Een behoefte aan duidelijke regels en afspraken over verantwoordelijkheid. Om zo meer zeker te zijn van een veilige omgeving.
Shirin: Ik denk dat wat daarna is gebeurd, is wat ik zei: ik werkte heel intuïtief. We bevonden ons ook in een tijd die een beetje dubbel was, want ik denk dat het hoogtepunt in de zomer van COVID was. Dat waren natuurlijk ook bijzondere momenten om überhaupt samen te zijn. Maar er was toen al dat mensen erg veel achter hun telefoon zaten, geïsoleerd in hun kamer, en daarmee ook in hun gedachten. Het borrelde toen al een beetje op die tijd van, nou ja, zeker vanuit goede intenties, dat hele idee van safer space.
Rinke: Maar MONO is niet heel duidelijk in het communiceren van deze intenties en het vormgeven van de fysieke ruimte om die veiligheid te waarborgen.
Shirin: We hadden wel intenties, maar die waren niet duidelijk gecommuniceerd in de fysieke ruimte.
Rinke: De achterblijvende reactie van meerdere uitgaansgelegenheden op deze behoefte leidt tot zogenoemde call-outs, het publiekelijk bekritiseren van een organisatie in kwestie. Zo wordt ook MONO het vuur aan de schenen gelegd, onder andere via social media.
Shirin: Bij De School waren toen de eerste klappen gevallen. Toen bij Red Light Radio en MONO was daar ook één van. Dat heeft wel zijn effect gehad op de plek.
Rinke: Het is voor Shirin een pittige tijd. Ze werkt hard aan het herstellen van vertrouwen en relaties, maar besluit na een jaar om toch een stap terug te doen. Ondanks dat het beter gaat met MONO.
Shirin: Ik ben gestopt bij MONO juist toen het weer goed ging. We hebben echt heel veel gesprekken gevoerd met communities, en begrijpen waar de pijn zit. Wel heel duidelijk: hier staan wij voor. Uiteindelijk heeft dat ervoor gezorgd dat het vertrouwen weer terug is ontstaan. Maar ik wist niet meer wat ik er zelf van vond en hoe ik er zelf in stond. Uiteindelijk heb ik dat alles in een afscheidsbrief verwoord. Dat vond ik moeilijk om te doen. Dat heb ik eerst meer voor mezelf geschreven maar toen was ik gevraagd om een bijdrage te schrijven voor een boek over de nacht. Juist over sociale cohesie. Ik heb het op een moment gepubliceerd: ook al vindt iedereen het stom, hier sta ik achter. So be it. Het was heel fijn dat de brief goed is ontvangen.
Rinke: Ze krijgt veel reacties en lof op haar brief, ook van de meer kritische groepen. Dat geeft haar vertrouwen om verder vorm te blijven geven aan haar missie.
Shirin: Toen ben ik een stapje terug gaan doen en besloot ik me volledig te focussen op (A)WAKE.
Rinke: Want naast MONO werkt Shirin op dat moment ook al enkele jaren aan een ander project: (A)WAKE. In 2020 organiseert ze een eerste editie van het (A)WAKE Festival, New Radicalisms, geïnspireerd door de behoefte om een nieuw soort radicaal geluid te laten horen vanuit de regio, weg van de negatieve associaties met religie en terrorisme. Binnen (A)WAKE heeft ze tijd om de nieuwe inzichten die ze opdeed bij MONO om te zetten in een nieuwe werkwijze.
Shirin: Het zijn allemaal best wel kwetsbare communities, en daarbij komen nog eens allerlei verschillende identiteiten. Dus ik noem even plat gezegd: queer, vluchteling, working class, mensen met verschillende trauma's. Op een gegeven moment dacht ik: ik moet daarin voorzichtiger zijn en gewoon op één iets focussen en dat rustig opbouwen.
Rinke: (A)WAKE focust zich namelijk specifiek op bi-culturele makers, diaspora en mensen met een migrantenachtergrond uit West-Azië en Noord-Afrika. Ook wel de WANA-regio.
Shirin: En toen ben ik gewoon echt puur op (A)WAKE gaan focussen en weer losse programma's gaan maken. Ik heb ook echt tijd genomen voor mezelf om te reflecteren op leiderschap daarin en in de visie en in de ideologie. Ik moest inderdaad bij mezelf voelen: oh ja, waarvoor doe ik het? Het is eigenlijk heel veel praten en ook veel lezen erover en andere plekken bezoeken. Een plek waar ik bijvoorbeeld in Brussel graag kwam, zei precies dat zij in eerste instantie een plek wilden zijn waar ook jongens uit de buurt zouden komen. Maar doordat de verwachtingen van het publiek dat er kwam, voornamelijk queer was, lukte dat gewoon niet. Het zou wel kunnen, maar dan zou er een clash gebeuren. En als de prijs zo groot is, wat je als venue betaalt door weer in een call-out te komen, dat redden ze niet. Ze hebben een duidelijke keuze gemaakt en gezegd: nee, wij kiezen dan, in hun geval, voor de queer community.
Rinke: En naast de keuze om zich te focussen op een specifieke gemeenschap, kiest Shirin er nu ook voor om helder te benoemen dat frictie in haar ogen hoort bij samenwerken.
Shirin: Dus niet doen alsof dat allemaal niet gaat gebeuren, maar juist wel benoemen dat het dus wel kan gebeuren en daar dan kijken naar manieren over hoe we daarin kunnen deëscaleren. Kunnen zorgen dat er voldoende ideeën zijn over wat we daarna moeten gaan doen, maar ook duidelijk zijn in de verwachtingen, vind ik heel belangrijk. Er zit ook een prijskaartje aan, bijvoorbeeld een vertrouwenspersoon fulltime in dienst hebben of het afhandelen van bepaalde incidenten. En ja, ruimte bieden in die code voor ook subtiliteit en grijze gebieden. Al dat vooral benoemen dat dat er is.
Rinke: In haar rol als directeur van (A)WAKE zoekt ze naar een balans tussen empathie en autoriteit.
Shirin: Ik ben me veel bewuster van mijn eigen rol, ook juist als directeur, en benoem nu veel meer. Bijvoorbeeld dat wij in ons team collaboratief werken, maar niet een collectief zijn. Dat onderscheid vind ik heel belangrijk om te benoemen. Ik ben best nog wel zoekende. Ik spreek soms met andere directeuren, vaak zijn dat witte, oude mannen. Ik vind het juist heel fascinerend om met hen te spreken. Heel vaak hebben zij hun organisatie zo ingericht dat er allemaal beschermingslagen zijn. Ze hebben bijvoorbeeld een kantoor op een andere plek in het gebouw. Als werknemer moet je daar aankloppen, en dat is heel anders dan wanneer ik aan tafel zit en iemand ineens ergens over begint. Ze hebben vaak HR en andere bescherming in hun rol. Ik vind het interessant, soms leg ik hen wat voor en dan zeggen zij: "Je bent toch gewoon directeur? Zeg gewoon nee." Dan zeg ik: “Nee, dat gaat echt niet". Zij vinden het fascinerend om te horen hoe het bij mij gaat. Maar ik moet veel meer werken vanuit een positie waarin ik mijn macht voorzichtig inzet. Het gaat veel meer over samen begrijpen waarom bepaalde keuzes worden gemaakt, en dat kost vaak veel tijd en geduld, maar ook vertrouwen. In dat vertrouwen kan je sneller schakelen.
Rinke: Het zijn de gesprekken met haar collega's die haar inzicht geven in haar eigen rol en macht als directeur.
Shirin: Ik ben altijd zoekende naar dat midden, veel empathie tonen, maar ook – dat heb ik geleerd - leren om te vertrouwen op mijn rol als directeur en leiding te nemen. Soms moet je durven zeggen dat we een bepaalde kant op gaan. Andere directeuren vinden vaak dat ik te veel uitleg, maar ik zie de waarde in het uitleggen. Je bent gelijkwaardig aan elkaar, maar niet gelijk in positie. Ik ben me nu bewuster van ook de waarde van afstand. Het is soms juist goed als de directeur wat meer op afstand is, vooral op momenten dat je moet ingrijpen en niet onderdeel wordt van de groep. Dat vind ik moeilijk, omdat we soms dezelfde leeftijd hebben en ik denk dat ik daarin in conflict ben met mezelf omdat ik ernaar verlang om onderdeel van de groep te zijn. Maar ik besef ook de waarde om juist niet onderdeel van de groep te zijn.
Rinke: Het onderdeel zijn van de groep is een thema dat steeds terugkomt in Shirins leven, maar waar ze inmiddels een ander perspectief op heeft.
Shirin: Het blijft een terugkerend thema omdat mijn moeder onlangs zei: "Oh, dat is grappig”. Want ik ben enig kind en ze zei: “Ik herinner me dat je vroeger de hele tijd dingen organiseerde voor de buurt. Uiteindelijk stond je dan met een pruillipje in een hoekje omdat je weer buiten de groep viel, want jij had het georganiseerd." Als je directeur bent, of weer in zo'n positie, blijf je toch een beetje buiten de groep, vooral in minder leuke tijden, merk je dat ik een andere rol heb en ik begin me steeds meer te realiseren dat ik ook een andere rol moet hebben.
Rinke: Nu omarmt ze de positie, maar het is en blijft een zoektocht. Leiderschap in een inclusieve organisatie is veeleisend.
Shirin: Ik denk dat een directeur in die zin gedoemd is tot eenzaamheid. Dat klinkt misschien negatief, maar het is wel waar dat je die afstand nodig hebt om leiding te geven aan een groep en niet één van hen kunt zijn. Ik heb ook geleerd dat, binnen de gemeenschappen waarmee ik werk, mensen niet willen dat ik één van hen ben. Ergens wel in het begrip. Uiteindelijk vinden mensen het fijn om te weten dat iemand wel weet waar je naartoe moet. Ik heb inmiddels vrede gekregen met het feit dat het huidige leiderschap veel veeleisender is. Je kunt veel minder een vorm van autoritair leiderschap uitoefenen; het vraagt veel balanceren tussen wel empathisch zijn maar niet één van hen zijn, tussen grenzen aangeven en voortdurend in gesprek gaan over waarom die grenzen er zijn.
Rinke: De teleurstelling van vroeger voelt Shirin niet meer.
Shirin: Ja, ik kijk er nu anders naar en ben me bewust dat ik de keuze heb gemaakt om degene te zijn die organiseert. Dat als je kiest voor die rol, dan moet je hem omarmen. Ik vind het fascinerend om in deze tijden leiding te geven aan iets als (A)WAKE.
Rinke: Voor (A)WAKE breekt een nieuwe fase aan. Na jaren van rondtrekken met programma's neemt het platform vanaf de zomer van 2024 intrek in een ruimte aan de Vijverhofstraat in Rotterdam. Daar starten ze met een tentoonstelling die symbolisch is voor de koers van de organisatie.
Shirin: Wat belangrijk is voor die plek, is dat wij dit keer de host zijn en niet de gast. Dat brengt verantwoordelijkheid met zich mee, maar maakt ook duidelijk dat de gast zich op een bepaalde manier moet aanpassen aan de host. Aan waar je binnenkomt. Wat die plek ook gaat zijn, en dat vind ik leuk om met die verwachting te spelen. Dat ik denk dat soms mensen naar die plek gaan van ‘oh boeiend’, mensen uit die regio hebben deze plek vormgegeven. Maar het is eigenlijk weer een spiegel van hoe vanuit die migrantenlens, wij kijken naar Nederland. Daar zit denk ik - om het verhaal rond te maken – daar waar het ooit begon met HIPSTER/MUSLIM: beide exotiseren.
Rinke: Het blijft een rode draad in haar werk: het dichter bij elkaar brengen van heel verschillende mensen en gemeenschappen.
Shirin: Maar niet vanuit aanvallen, echt meer vanuit: "Ja, jij vindt dit vreemd, maar wij vinden dit vreemd. Laten we vanuit daar het gesprek starten." Dat vinden we heel belangrijk. We zien kansen in die plek om daar iets mee te doen.
Rinke: Slagkracht is een podcastreeks van Cultuur+Ondernemen. Het is onderdeel van het ontwikkelprogramma Slagkracht en in dat programma krijg je handvatten aangereikt om je te professionaliseren binnen de zakelijke kant van de culturele en creatieve sector. Volg Slagkracht in je favoriete podcast app en blijf op de hoogte van nieuwe afleveringen en kijk voor meer informatie over het programma op cultuur-ondernemen.nl/slagkracht. Deze podcast werd gemaakt door mij Rinke Vreeke en de muziek is van Blue Dot Sessions. De montage en eindmix werden gedaan door Giel Verbakel en de cover van de podcast werd gemaakt door Anne van Geffen. Met veel dank aan Karen de Meester en Sanne Wiltink.
Ontwikkelprogramma
Slagkracht is het programma waar je als zakelijk verantwoordelijke handvatten krijgt aangereikt om je te ontwikkelen en te professionaliseren binnen de zakelijke kant van de culturele en creatieve sector. Met Slagkracht bieden we een online en offline platform waar je maandelijks aan een programma kunt deelnemen over uiteenlopende onderwerpen, waarmee je een stevige basis legt in je vak.
-
Stuur een e-mail naar Karen de Meester karen@cultuur-ondernemen.nl -
Bekijk de LinkedIn pagina van Karen de Meester