Blog Juul Spoor - Over de rol van zakelijk leider binnen een collectief

In Slagkracht, brieven aan zakelijk leiders, wordt er antwoord gegeven op een prangende vraag van een zakelijk leider, door een collega-zakelijk leider. Deze persoon geeft vervolgens met het stellen van een nieuwe vraag de pen door aan een inspirerende collega. We maken in deze reeks kennis met een verscheidenheid aan zakelijk leiders die op hun eigen manier invulling geven aan hun werk. Welke dilemma's spelen er binnen de beroepsgroep? En welke visies zijn er op die diverse thema's?

Juul Spoor, zakelijk directeur bij 155 en zakelijk leider van DIEHELEDING, beantwoordt de vraag van Bernadette Stokvis

---

Beste Bernadette,

Dankjewel voor het doorgeven van het stokje aan mij. In jouw brief stelde je me de vraag: "Hoe functioneer je als zakelijk leider het best binnen een collectief en vooral ook, hoe gaat dat in zijn werk?"

Dit is een onderwerp dat me dagelijks bezighoudt in mijn rol als zakelijk directeur bij 155 (eenvijfvijf) en zakelijk leider van DIEHELEDING. Beide organisaties werken collectief, de één op het gebied van dans, comedy en (dans)film en de ander op het gebied van (muziek)theater. Bij 155 werk ik nu 8 jaar, bij DIEHELEDING 4 jaar.

Collectiviteit draait voor mij om gelijkwaardigheid, betrokkenheid en gedeeld eigenaarschap. Sinds Halbe Zijlstra zijn de theaterproductiehuizen en ontwikkelplekken voor theatermakers in Nederland flink teruggeschroefd. Voor veel makers werd collectief werken een manier om de regie te houden over je eigen maakproces en maakcondities, zonder afhankelijk te zijn van bestaande structuren. Collectief werken is hierin praktisch; je verdeelt de werklast die komt kijken bij het organiseren van je eigen kunst.

Collectiviteit biedt de ruimte om creatieve vrijheid te waarborgen en tegelijkertijd een gezamenlijke verantwoordelijkheid te voelen voor het grotere geheel. In tegenstelling tot wat velen denken betekent collectiviteit niet dat iedereen alles moet doen of iedereen inwisselbaar is. Het succes van een collectief staat of valt bij de balans waarin iedereen iets doet, en dat dat iets ongeveer gelijk is in zwaarte en niveau. Het vereist een wederzijdse erkenning van ieders bijdrage en een duidelijke verdeling van rollen, taken en verantwoordelijkheden. Tegelijkertijd heerst de overtuiging dat samen alles beter is dan alleen. Samenwerken maakt ons sterker, diverser, slimmer, veerkrachtiger, belastbaarder. Us against the world. Er is dan altijd hulp binnen een collectief, ongeacht afdeling, functie of verantwoordelijkheid.

Als zakelijk leider houd ik me, net als in andere organisaties, bezig met het organiseren en bewaken van juridische en financiële kaders, het verdedigen van de belangen van de organisatie, het stroomlijnen van operationele processen en het creëren van structuur en overzicht. Wat mijn rol binnen een collectief anders maakt, is dat ik niet het volledige mandaat heb om alle beslissingen te nemen; anderen hebben hier ook een stem in. Bovendien zijn rollen flexibeler; artistieke teamleden zijn bijvoorbeeld meer betrokken bij zaken die traditioneel onder het zakelijke domein vallen, zoals beloningsbeleid, arbeidsomstandigheden en begroting. Dit vereist meer afstemming en flexibiliteit. De kwaliteiten en vaardigheden die ik moet inzetten omvatten onder andere een sterk inlevingsvermogen, geduld en zowel faciliterend als democratisch leiderschap. Dit houdt in: het creëren van draagvlak, het bevorderen van samenwerking en meerstemmigheid, het nemen van consensusgerichte beslissingen en het effectief communiceren.

In de basis is een collectief een inefficiënte werkvorm. Het zorgt voor veel perspectieven, veel ideeën en dus veel discussie. Als zakelijk leider moet je accepteren dat besluitvorming soms veel sneller en efficiënter had gekund. Toch weegt dat nadeel vaak op tegen voordelen als een nieuwe verrassende oplossing, gedeeld eigenaarschap en breed gedragen visie. Als de workload echter te zwaar wordt voor individuen en het gevoel heerst dat anderen hun verantwoordelijkheden ontduiken, dan is er een probleem. Dan hebben we daar een gesprek over en is het zaak om de workload anders te verdelen of de werkwijze aan te passen.

Daarmee stip ik ook meteen een andere valkuil aan. In mijn ervaring wordt het moeilijker zodra de organisatie groeit. Domeinen vereisen meer specialisme en expertise, de verantwoordelijkheden worden zwaarder, de consequenties zijn groter als iets fout gaat. Het kan zijn dat het op een bepaald moment noodzakelijk wordt om meer onderscheid te maken tussen verantwoordelijkheden en werkzaamheden. Dit kan echter botsen met de kernwaarden van een collectief en roept bredere vragen op over de levensduur en houdbaarheid van deze organisatievorm. Als we willen groeien - in omvang, in output, in personeel, in omzet - dan is doorgaan op dezelfde voet is niet altijd mogelijk; het vereist bewuste keuzes en aanpassingsvermogen.

Bijvoorbeeld, als het aantal FTE’s groeit, hoe verhoud je je als collectief tot nieuwe werknemers? Integreren zij meteen in het collectief? Wegen stemmen van nieuwe medewerkers net zo zwaar, en zo ja, wat gebeurt er dan als dat betekent dat de koers of manier van werken verandert? Of ontstaat er alsnog een informele hiërarchie? Ga je naar een meer traditionele organisatievorm?

Zowel 155 als DIEHELEDING bevinden zich middenin dit proces, en dat is niet makkelijk. Soms betekent verduurzaming van een collectief juist dat structuren opnieuw gedefinieerd of zelfs afgebouwd moeten worden, en dat gaat gepaard met andere werkwijzen. Daarbij horen gevoelens van angst voor hiërarchie, angst voor het verlies van autonomie, vrijheid, inspraak of impact. Ook voor mij als zakelijk leider is dit een delicaat proces: enerzijds ben ik onderdeel van het collectief en dus van het systeem, anderzijds is het mijn taak om de lange termijn en de grotere structuur te bewaken. Het is moeilijk om te bepalen hoe je zo’n transitie begeleidt en een balans weet te vinden tussen groei en de kernwaarden van een collectief.

Toch biedt het ook een kans om te focussen op de werkzaamheden waar je echt energie van krijgt, terwijl je andere taken kunt laten vallen. Bij DIEHELEDING hebben we bijvoorbeeld de overlegstructuur aangepast, zodat collectiefleden ervoor konden kiezen niet langer deel te nemen aan de wekelijkse vergaderingen. Dit werd ervaren als een enorme opluchting; blijkbaar voelde deelname als een voorwaarde om ‘erbij te horen’.

Bij zowel 155 als DIEHELEDING is het gelukt om voor de komende vier jaar meerjarige structurele subsidies te verwerven. Dat geeft ons de stabiliteit om de verduurzaming van de organisatievorm uit te werken, maar het zet ook aan tot nadenken over scenario’s waarin we die stabiliteit niet hadden gehad. Dit brengt me bij de vraag die ik graag zou stellen aan Mick Stevens, algemeen directeur van het Over het IJ Festival: Hoe begeleid je als zakelijk leider de ontmanteling van een organisatie met een lange historie? Wat vraagt dat van je leiderschapskwaliteiten en welke uitdagingen kom je tegen? Het lijkt me een fascinerend proces waarin veel te leren valt over loslaten, verantwoordelijkheid en het omgaan met een legacy.

Groet,
Juul Spoor

Meer Slagkracht?

Slagkracht is het ontwikkelprogramma waar je als zakelijk verantwoordelijke handvatten krijgt aangereikt om je te ontwikkelen en te professionaliseren binnen de zakelijke kant van de culturele en creatieve sector. Met Slagkracht bieden we een online en offline platform waar je maandelijks aan een programma kunt deelnemen over uiteenlopende onderwerpen, waarmee je een stevige basis legt in je vak.