Blog Bernadette Stokvis - Over het toekomstbestendig maken van de organisatie

In Slagkracht, brieven aan zakelijk leiders, wordt er antwoord gegeven op een prangende vraag van een zakelijk leider, door een collega-zakelijk leider. Deze persoon geeft vervolgens met het stellen van een nieuwe vraag de pen door aan een inspirerende collega. We maken in deze reeks kennis met een verscheidenheid aan zakelijk leiders die op hun eigen manier invulling geven aan hun werk. Welke dilemma's spelen er binnen de beroepsgroep? En welke visies zijn er op die diverse thema's?

Bernadette Stokvis, voormalig zakelijk directeur van Maas theater en dans, beantwoordt de vraag van Harmen van der Hoek

---

Beste Harmen,

Wat leuk dat je aan mij dacht bij het stellen van jouw vraag in deze mooie estafettereeks. Je gaf aan nieuwsgierig te zijn naar de belangrijkste lessen uit mijn ruim 40-jarige carrière, met daarbij de specifieke vraag hoe ik er vanuit mijn rol als zakelijk directeur mede voor gezorgd heb dat Maas theater en dans uitgroeide tot een toekomstbestendige organisatie.

Overigens denk ik dat jijzelf ook een voorbeeld bent van een echte lange termijn bouwer. Nite en Club Guy & Roni zetten nog steeds goedgekozen stappen richting een stevige inhoudelijke culturele basis in Groningen.

Vorige maand ben ik uitgezwaaid als zakelijk directeur-bestuurder bij Maas theater en dans in Rotterdam, een inmiddels groot, dynamisch en stevig jeugdtheatergezelschap met een eigen podium in Delfshaven. Daarmee verliet ik voor de tweede keer in mijn werkzame leven (inmiddels 42 jaar) een organisatie. Ik ben dus niet een echte ‘job-hopper’. Mijn persoonlijke ontwikkeling kon ik vooral maken door met een organisatie mee te groeien. Bij zowel Korzo als Maas was er sprake van een echt startpunt van de organisatie. Korzo heb ik samen met anderen in 1983 gekraakt vanuit de urgentie dat in Den Haag op dat moment sprake was van culturele armoede voor vooral jonge mensen. Ik vertrok daar in 2013 nadat ik een tweede verbouwing had afgerond en een in meerdere opzichten goed uitgerust dans- en muziekhuis kon achterlaten.

Bij mijn start bij Maas trof ik een moedige en bevlogen groep mensen aan die door de bezuinigingen van het beleid van Halbe Zijlstra bij elkaar gekomen waren om van drie jeugdgezelschappen één nieuwe Rotterdamse jeugdorganisatie te maken met een eigen podium. Maas theater en dans was inmiddels op papier een feit, maar moest echt in de uitvoering haar positie gaan claimen en haar plannen werkelijkheid laten worden. Het was zoeken hoe ik mijn rol als nieuwkomer binnen dit samengestelde team goed kon pakken. Al snel was ik overtuigd van de kwaliteit van het werk, maar ik zag ook dat de jeugdsector te weinig gezien en op haar waarde geschat werd in het culturele veld. Wel door het publiek overigens.

Ik besloot daar een belangrijke focus op te leggen en de groei van Maas gepaard te laten gaan met de groei van aandacht en geld voor de jeugdsector als geheel. Dat zou een lange adem worden, omdat daarmee ook het bestel anders moest worden ingericht. Samen met mijn artistieke collega’s bij Maas bespraken we welke momenten we echt moesten markeren om gezien te worden door beleidsmakers en politiek. We kozen voor grote zaal producties met allure voor de jeugd in aanwezigheid van de minister, maar ook voor aandacht voor het vaak onzichtbare werk op scholen met beleidsmedewerkers van OCW.

Tegelijkertijd zette ik mijn netwerktijd in voor het plaatsnemen in commissies en werkgroepen die de jeugdsector als focus hadden. Als voorzitter van het jeugdplatform van de NAPK heb ik aangestuurd op een meerjarige strategie met bewuste tussenstappen voor de jeugdpodiumkunsten. Er moest meer geld naar de jeugd en ook moest er meer maatwerk komen, waarbij bestaande subsidieplafonds op de schop moesten. Een grote stap was het moment dat jeugddans na een behoorlijke lobby werd toegelaten binnen de BIS.

Mijn sterke kanten als zakelijk directeur zijn denk ik verbinden, verkopen en dromen realiseren. Maar daar is wel een stevige inhoudelijke toekomstbestendige ambitie voor nodig. Die moet gedreven zijn door een missie waar meerdere mensen iets bij kunnen voelen en die oprecht is. En met oprechtheid bedoel ik, verbonden met het innerlijk van de organisatie. Er wordt te vaak gedacht dat een zakelijk leider er vooral is om kaders en regels op te stellen om daarmee ambities in te binden. Als de nood aan de man is, moet dat soms gebeuren. Toch werk ik altijd graag met wat fluïde kaders en regels, die snel aangepast kunnen worden om in beweging te blijven als kansen zich voordoen en gegrepen moeten worden.

Als je je verhaal en je passie duidelijk hebt en niet te vaak van narratief verandert, dan is veel mogelijk is mijn ervaring. Je moet wel realistisch zijn dat er tussenstappen nodig zijn om uiteindelijke grote resultaten te behalen. Ik vond het daarbij belangrijk om het langere termijndoel steeds te visualiseren en dit te delen met mensen zowel binnen als buiten de organisatie en het mij letterlijk voor te stellen. Daarbij nam ik me elk jaar voor een aantal tussendoelen te formuleren, waarop ik me kon focussen als er zoals altijd veel op je dagelijkse pad komt.

En last but not least, moet je door te doen vooral fouten durven maken en soms zijpaden bewandelen om te leren en nieuwe dingen te ontdekken. Zo kom je niet in een tunnelvisie terecht en kun je steeds toetsen of het lange termijn doel nog klopt. Maar het moeilijkste is om steeds alle klokken binnen de organisatie gelijk te zetten gedurende de rit. Want alle lessen klinken mooi, maar om die in de praktijk te brengen is nog niet zo simpel.

Over hoe je al je medewerkers betrekt bij beslissingen voor de lange termijn is veel geschreven en de organisatie theorieën volgen elkaar in rap tempo op. Daarbij wordt gekeken naar systemen, andere hiërarchische modellen en eigenaarschap. We kennen de woorden, maar hoe voelen we werkelijk hoe ze tot leven kunnen komen? Mijn managementstijl, die een liefdevolle verhouding met chaos in zich heeft en ook gedreven wordt door intuïtie, staat soms op gespannen voet met de wens van anderen om duidelijkheid en grenzen. Maar in deze huidige tijd kost het de inzet van iedereen binnen een organisatie om deze kaders steeds weer opnieuw met elkaar te ontwikkelen en samen vast te stellen. Samenwerken vereist moed en een zekere weerbaarheid. En de beste weerbaarheidstraining is toch ervaringsleren: leren door te doen, van klein naar steeds groter. En nadat je gevallen bent, weer opstaan.

In het culturele veld zie ik steeds meer collectieven ontstaan die het anders willen aanpakken. Hoe je daar als zakelijk leider in beweegt, intrigeert mij wel. Vandaar dat ik de volgende estafettevraag graag wil stellen aan Juul Spoor van Dieheleding en 155. Hoe functioneer je als zakelijk leider het best binnen een collectief en vooral ook, hoe gaat dat in zijn werk? Het zijn twee sterke collectieven met uitgesproken mensen waarmee jij mag werken!

Lieve groet,

Bernadette

Meer Slagkracht?

Slagkracht is het ontwikkelprogramma waar je als zakelijk verantwoordelijke handvatten krijgt aangereikt om je te ontwikkelen en te professionaliseren binnen de zakelijke kant van de culturele en creatieve sector. Met Slagkracht bieden we een online en offline platform waar je maandelijks aan een programma kunt deelnemen over uiteenlopende onderwerpen, waarmee je een stevige basis legt in je vak.