Verdieping Samenwerken zonder frustraties

Het is zo'n vanzelfsprekend woord: samenwerken. We hebben veel samenwerkingsverbanden in de sector, en ja dat voelt vaak aan als vanzelfsprekend. Maar het lijkt eenvoudiger dan het is. En voor sommigen is samenwerken ronduit frustrerend. Die vanzelfsprekendheid krijgt nog een ander perspectief wanneer je van een welwillende omstander (bijvoorbeeld een stakeholder of financier) de suggestie krijgt om te gaan samenwerken.. Of wanneer je zelf denkt, we gaan dit niet meer alleen redden, tenzij we gaan samenwerken. Hoe werk je samen zonder frustraties? Hieronder vind je 5 uitgangspunten om goed samen te kunnen werken.

Samenwerken kun je in het klein en in het groot. Je kunt met één persoon samenwerken om een doel te bereiken of samen met verschillende organisaties een groter doel bereiken. Het kan projectmatig zijn of structureel en zelfs leiden tot een fusie. Toch zijn deze samenwerkingen in de basis vergelijkbaar. Wil je samen succes kunnen boeken, dan moet je met elkaar in ieder geval de volgende aspecten af kunnen vinken:

1. Bouw vertrouwen op
2. Blijf constructief bij conflicten
3. Wees betrokken
4. Neem je verantwoordelijkheid
5. Houd altijd een resultaatgerichte focus

Het zijn lagen waarin je eerst vertrouwen kweekt met je team of samenwerkingspartners. Zonder vertrouwen wordt samenwerken onmogelijk. Daarna maak je bespreekbaar hoe je met elkaar werkt, etc. En resultaatgericht je doel behalen lukt alleen als je voldoende aandacht hebt gegeven aan de onderliggende lagen.

Vertrouwen opbouwen

Het lijkt een open deur, onderling vertrouwen, maar juist bij een samenwerking is het de basis om volgende stappen te kunnen zetten. Elkaar goed kennen, weten vanuit welke waarden ieder werkt en weten wat de wederzijdse doelstellingen zijn. Ken elkaars krachten en zwakheden, ook als het zoiets gevoeligs betreft als financiële stabiliteit. Betrouwbaarheid in zowel woord als daad! Samenwerken is niet alleen het tekenen van een overeenkomst voor een mooi eindresultaat. Het gaat over de weg die je samen bewandelt naar dat doel. Kun je er met een gerust hart van uitgaan dat de ander zich aan de afspraken gaat houden? Vanuit welke rol en functie reageert je partner? In samenwerkingen tussen organisaties heb je ook met mensen te maken en niet alleen met organisatiedoelen. Kun je erop vertrouwen dat de organisatie bijvoorbeeld bij een plotseling vertrek van een medewerker (misschien zelfs wel één van de trekkers van de samenwerking) voor goede vervanging kan zorgen, of stort dan meteen de samenwerking in?

Constructieve conflicten

Samenwerken kan een bron van conflicten zijn. Verschil van mening over elkaars inzet, financiële bijdrage of het ontbreken daarvan, verschillende verwachtingen of nieuwe inzichten. Ja, je kunt ze bedekken met de mantel der liefde, maar dat leidt vaak tot een groter conflict. Pak een dergelijke situatie direct beet, want het is een kans om dichterbij de kern te komen en de emoties eruit te halen. Je kunt beginnen met het erkennen dat je inziet dat er verschil van mening is over een bepaald punt, en dat je dit met elkaar wilt bespreken, zodat er naar een oplossing gezocht kan worden. Zo houd je de samenwerking constructief. Soms is een oplossing niet altijd in overeenstemming met de verwachtingen over de samenwerking. Dan moet je durven concluderen dat het gewoon niet gaat werken en ligt de oplossing in het stoppen of beperken van de samenwerking.

Stimuleer betrokkenheid

Om conflicten de baas te kunnen zijn, maar ook om een samenwerking tot een succes te kunnen maken is een grote betrokkenheid van de individuele partners bij de samenwerking essentieel. En liefst niet alleen op directieniveau of hoger, maar ook op uitvoerend niveau. Je wilt tenslotte niet dat een samenwerking strandt op een medewerker die de samenwerking niet helemaal begreep of iets wat in de praktijk niet blijkt te werken. De samenwerking gaat door alle lagen heen, en de stappen van vertrouwen en constructief de verschillende meningen bespreken werken alleen goed als je ook voor de nodige betrokkenheid bij de samenwerking zorgt. Heldere richtlijnen en kaders kunnen daarbij helpen.

Verantwoordelijkheid nemen

Afspraak is afspraak, dus daar heb je je dan ook aan te houden en dus draag je allebei verantwoordelijkheid om het tot een succes te brengen. Je mag de ander dan ook zeker aanspreken wanneer dat niet gebeurt. Iets nalaten in de onderlinge afspraken is dan het bewijs dat je de samenwerking niet serieus neemt.

Samenwerkingen kunnen een grote impact hebben. Hopelijk natuurlijk vooral op de doelstelling van de samenwerking, maar vaak werkt het door op veel andere zaken. Misschien was je gewend om zaken op een bepaalde manier te doen die nu vragen om afstemming met de samenwerkingspartner. Stakeholders van de samenwerkingspartners hadden misschien heel andere resultaten verwacht, zoals ander publieksbereik dan wat zij voor ogen hadden. En buitenstaanders zien in de samenwerking mogelijk zelfs een bedreiging van de status quo omdat je door groei een nieuwe concurrent bent geworden. Medewerkers ervaren als gevolg van de samenwerking misschien oplopende druk of vrezen veranderingen in hun werkzaamheden.

Misschien had je al een aantal zaken verwacht en ingecalculeerd. Het is in ieder geval zaak om de doorwerking en impact van de samenwerking goed in kaart te brengen. Het geeft je een handvat om te bepalen waar en wanneer je de verantwoordelijkheid voor zowel het succes als de consequenties van de samenwerking moet nemen. Geen of onvoldoende verantwoordelijkheid nemen voor de samenwerking brengt stagnatie, onrust, conflicten en mogelijk kosten. Je kunt dit maar beter voor zijn.

Uiteindelijk telt het resultaat

Voor het gehele traject van de samenwerking geldt dat je de beoogde resultaten in de gaten houdt en daar leg je de focus op. Heb je met elkaar de gemeenschappelijke doelen helder te pakken en bij voorkeur met duidelijke criteria uitgewerkt? Groter publieksbereik? Hoeveel groter dan? Samen kosten besparen? Hoeveel dan? Op welke posten dan? Ander publiek bereiken? Wie dan? Gezamenlijk kennis delen? Om welke kennis gaat het dan? Samen een nieuw gebouw? Hoe groot dan en aan welke eisen moet het voldoen? Andere programmering? Wat dan? Verwacht je ook onvoorziene resultaten op bepaalde gebieden, benoem deze dan en zoek een methode om ook op die onvoorziene zaken grip te houden.

Door je doelen scherp te omschrijven, daag je de samenwerking uit om ze te behalen. Bouw momenten in voor reflectie waarin je de stand van zaken doorneemt met deze vijf stappen in je achterhoofd. Tegelijkertijd geef je jezelf hiermee handvatten om eventueel bij te sturen, medewerkers te motiveren en stakeholders te enthousiasmeren. Uiteindelijk heb je hiermee ook een handig gereedschap in handen om je samenwerking te beoordelen en met je partner te bespreken hoe een eventueel vervolg er uit moet zien.

De bovenstaande aspecten kun je ook gebruiken om bestaande samenwerkingen te bekijken of zijn misschien zelfs wel een aanzet om een samenwerking echt te analyseren. Is er ergens een stap overgeslagen of niet goed uitgewerkt? Op welk punt ging het mis of aan welk punt is er juist veel aandacht besteed? Van elke casus kun je weer leren. In dat kader is het misschien wel interessant om de samenwerkingen die voort (gaan) komen uit projecten zoals binnen de Innovatielabs of DigitALL te gaan volgen.

Sta je als organisatie aan de start van een samenwerking, dan is een goed begin het halve werk om tot een succesvolle samenwerking te komen. In deze Boekman Extra #18, tref je een handig gereedschap aan om in het eerste gesprek niets te missen.

Lees meer over samenwerken

Samenwerken kan mooie resultaten opleveren en met deze vijf stappen voorkom je valkuilen, miskleunen en misverstanden. Wij willen leren van de successen en missers, dus als je een goed voorbeeld kent, mooi of minder mooi en relevant voor de sector? Schroom niet om het me te mailen.