Cultuur+Ondernemen

Stichting Cultuur+Ondernemen is hét kenniscentrum voor ondernemerschap in de cultuursector.
Lees meer of plan direct een oriëntatiegesprek

Boris Franssen over de blockbusterdiscussie en het kiezen van je eigen profiel

Groeiverslaving, afgedreven van de missie of….?  

De Lakenhal stopt met blockbusters en kiest in plaats van ‘mateloosheid’ voor ‘lokale verankering’, liet directeur Meta Knol weten in haar spraakmakende opiniestuk ‘Stop de blockbusterverslaving’. In tijden waarin voor velen de vraag ‘Hoe bieden we de nieuwe uitdagingen het hoofd en hoe moeten we verder?’ aan de orde is, is dit voorbeeld in meerdere opzichten interessant. Zo wordt onder andere onderstreept dat organisaties beter hun eigen profiel kunnen kiezen en hun eigen race lopen in plaats van die van een ander, een belangrijk thema in de vraaggesprekken Strategie in Beeld. Maar moeten blockbusters daarmee ook in de ban, vraag ik me af.

 

Door: Boris Franssen, 18 mei 2020  

In februari publiceerde Meta Knol haar opiniestuk: ‘Stop de blockbusterverslaving’ (21 februari 2020, NRC). Haar betoog is in meerdere opzichten interessant, niet in de laatste plaats omdat het een belangrijk thema in de vraaggesprekken Strategie in Beeld raakt, namelijk: voor welk profiel kies je? Culturele ondernemers kunnen hun missie op vele verschillende manieren invullen. Een van de geïnterviewden in de reeks, Naturalis-directeur Edwin van Huis, ging daar destijds dieper op in: "Hoe zie je jouw rol en waarom? Wil je blockbustertentoonstellingen maken? Of kleine juweeltjes? Of veel investeren in educatie? Wil je de wijken in? Veel onderzoek doen? En hoe kijkt de overheid als subsidiegever daar tegenaan? Maatwerk dus."

Groeiverslaving

De coronacrisis leidt tot reflectie en inkeer. En tot schoon schip maken, iets wat managementgoeroe Peter Drucker organized abondonment noemde. Hoe doe je dit? Als een soort Marie Kondo ga je door je portfolio en bepaal je wat er wel en niet meer toe doet. Ballast mik je er subiet uit om terug te keren naar de essentie.  

Meta Knol had die knoop al voor de lockdown doorgehakt: het is voor De Lakenhal over en uit met de blockbusters, die symbool staan voor ‘groeiverslaving’. Directe aanleiding: de te hoge kosten en tegenvallende opbrengsten van de Jonge Rembrandt, met 55.000 bezoekers geen blockbuster maar bummer.  

De keiharde concurrentie tussen musea om de gunst van de bezoeker, ‘die elkaar en passant op hoge kosten jagen door tegen elkaar op te bieden voor dit soort publiekstrekkers’ leidt volgens Meta Knol tot een ‘pervers systeem waarin we onszelf langzaam vastdraaien’. De blockbusters zijn kostbaar, niet duurzaam en - nog fundamenteler - niet datgene waartoe het museum eigenlijk op aarde is: "Wat is het wezenlijke waar we ons op zouden moeten richten, tegenover al die mateloosheid? Het wezenlijke verhaal van Museum De Lakenhal is dat vanaf de zestiende eeuw Leidse burgers en bestuurders schilderijen en andere voorwerpen bewaarden als tastbare herinnering aan het verleden, en dat wij tegenwoordig met nieuwe ogen naar die geschiedenissen kunnen kijken. Als stadsmuseum kunnen we laten zien dat inhoudelijke waarde, diepgang en kwaliteit ook in lokale geschiedenissen gevonden kunnen worden. Er is in de samenleving bovendien behoefte aan verbinding en betekenis. Musea kunnen die behoefte inlossen."  

Lef

De Lakenhal kiest dus voor een ander profiel en gaat niet meer mee in het blockbustergeweld. Je eigen race in plaats van die van anderen lopen, is zoals strategie-icoon Michael Porter leerde, de essentie van strategie. Beconcurreer elkaar niet op hetzelfde, maar wees uniek. Zo heeft kunst- en cultuurminnend Nederland ook echt iets te kiezen. Wat de Lakenhal doet, vergt lef. En verdient navolging. Nu maar hopen dat ook hun financiers zich daarachter scharen, evenals het beoogde publiek. (Recent stelde Meta Knol nog in de Volkskrant dat ze veel van het mecenaat verwacht). Naast het belang van het kiezen van het juiste profiel, is dit Lakenhal-voorbeeld nog in andere opzichten interessant.  

Mission drift

In de literatuur wordt vaker gewaarschuwd voor mission drift, het fenomeen waarbij organisaties van hun bestaansgrond afdrijven naar onbekende, voor hen oncomfortabele wateren. Verschillende verleidingen kunnen daarbij een rol spelen, bijvoorbeeld succes. Het assortiment wordt dan uitgebreid omdat behaalde resultaten naar meer smaken.  

Er zijn ook andere verleidingen, wie kent de gevallen niet waarin organisaties om te overleven moeten schipperen tussen hun eigen ambities en die van financiers, en dientengevolge concessies moeten doen? Toen ik ‘Stop de blockbusterverslaving’ las vroeg ik me af: hoe is het museum in de blockbustergreep beland? Moeten musea mee in het blockbustergeweld omdat dit nou eenmaal de norm is? Maar van wie dan? De financiers? Of is er misschien sprake van peer pressure en tel je niet mee in museumland zonder enorme publiekstrekkers?  

Andere vragen die het opiniestuk bij mij opriepen: zijn publiekstrekkers met hoge kosten de enige manier om je publieksaantallen op te stuwen? En: kunnen musea niet ook veel publiek bereiken zonder mee te doen in een ‘pervers systeem’? En: is er misschien ook gewoon sprake van teleurstelling, omdat de beoogde blockbuster verlieslijdend bleek, zoals Rutger Pontzen in zijn vraaggesprek met Meta Knol in de Volkskrant nog probeerde? Of is dit soort cultureel ondernemerschap voor De Lakenhal als middelgroot museum misschien gewoon te riskant? Is in dit geval misschien niet zozeer sprake van groeiverslaving, maar van (een kordaat en snel gekeerde!) mission drift?

Blockbusters

De Lakenhal stapt dus af van blockbusters, maar moet daarom ook het hele fenomeen in de ban? Ook de Raad van Cultuur wordt aangehaald in Bloks’ opiniestuk, die waarschuwde voor het fenomeen. Maar aan wie is dat om dat te bepalen? Aan de overheid als subsidiegever? Voor bepaalde musea (en niet onbelangrijk: hun vele bezoekers en andere stakeholders!) werkte het concept wel, niet in de laatste plaats voor degene die gekozen hebben voor een eigen inkomstenmodel. Denk hierbij aan ‘grote’ spelers zoals de Hermitage/De Nieuwe Kerk en het Van Gogh Museum, maar ook aan kleinere organisaties als Beelden aan Zee. Zij hebben buffers nodig om hun missie te kunnen bestendigen, en die buffers leg je aan met - jawel - winst uit spraakmakende exposities. Zo stelde Cathelijne Broers recent nog dat ‘haar’ musea zonder die buffers nu niet eens meer hadden bestaan.

Maatwerk

Of wat dacht je van De Fundatie, een museum dat werkt met een gemengd financieringsmodel, waaronder subsidie? Ralph Keuning liet in Ondernemen 2.0 desgevraagd weten: "..een museum - vind ik - moet gevuld zijn met mensen, en bij voorkeur ook een zo divers mogelijk geschakeerd publiek, uit binnen- en buitenland, jong en oud, gestudeerd en meer op de handen en op praktisch werk gericht. De mix heb je nodig, want een museum is een plek voor iedereen. Maar het is ook een plek van uitwisseling, een plek waar elites van harte welkom zijn maar bij voorkeur ook geconfronteerd worden met andere elites, met andere meningen en met andere gedachtes. " En ja, met zijn sandwichmodel schuwt hij niet het grote getal: allerlei soorten mensen bereiken, betekent bij hem ook zoveel mogelijk mensen winnen voor de kunst. Dat is zijn ‘why’, waar hij allerlei stakeholders achter heeft kunnen scharen, waaronder bedrijven, fondsen, subsidiegevers en partijen als de Bankgiro Loterij. Het museum en die stakeholders voelen zich met het gekozen profiel als een vis in het water. Dat het museumbezoekers uit het hele land trekt, is voor de subsidiegevers (en ook andere financiers) een pré. Om met de woorden van Edwin van Huis van Naturalis af te sluiten: een profiel dat getuigt van ‘maatwerk’.        Boris Franssen

Boris Franssen in gesprek tijdens een Strategie in Beeld bijeenkomst

 

Wat Cultuur+Ondernemen kan doen voor kunstenaars, culturele organisaties en bedrijven

Bekijk ons productoverzicht