Interview Ondernemen 2.0 - Interview met Edwin van Huis, algemeen directeur Naturalis Biodiversity Center

Termen als cultureel ondernemen en een eigen inkomsten zeggen Naturalis-directeur Edwin van Huis niet veel. ‘De eigen inkomsten norm is een bot instrument. Ik kijk graag naar organisaties vanuit een public value standpunt’.

Met de T. rex tentoonstelling verbrak Naturalis de bezoekersrecords. Naturalis heeft Freek Vonk in dienst, volgens Van Huis ‘de belichaming van het museale concept’. ‘Niet alleen omdat hij een toponderzoeker is, maar mensen ook in het hart kan raken.’ Over het maken van keuzes is Van Huis heel duidelijk: ‘iets maken voor iedereen is iets maken voor niemand’. Kleur bekennen dus. Niet alleen naar je publiek, maar ook naar je stakeholders. En binnen de eigen organisatie. Iedereen binnen en buiten Naturalis moet hetzelfde beeld hebben bij wat de organisatie wil zijn en bereiken. Hij pleit ervoor de lat zo hoog mogelijk te leggen en zoveel mogelijk public value te creëren.

Individuele meetlat

Hoe kijk je aan tegen de eigen inkomsten-norm die de overheid aan musea heeft opgelegd?

‘De eigen inkomsten-norm is een vrij bot instrument. Gelukkig wordt deze nu wat losgelaten. De norm heeft voor elke instelling een andere betekenis, omdat elke instelling anders is.‘

Van Huis vervolgt: ‘de vraag is: welke werking verwacht je dat er vanuit gaat? Als je alleen de norm zou volgen, dan zou het Van Gogh Museum niets hoeven te doen of te ambiëren- met hun collectie en naam stromen de bezoekers toch wel binnen. Maar dat is natuurlijk niet wat het Van Gogh wil. Ze hebben wel degelijk ambities en laten zich daar ook niet vanaf brengen omdat ze de norm gemakkelijk halen. Zij maken hun eigen meetlat, bepalen hun eigen doelen en zij rekenen zichzelf daarop af’.

Hij breekt een lans voor nuance en maatwerk; iedere organisatie is weer anders en moet op haar eigen merites worden beoordeeld.

‘Ik vind zo’n algemene norm, of algemene uitgangspunten voor beleid, niet erg zinvol. Je moet je willen verdiepen in wat individuele organisaties precies doen en willen bereiken. Hoe zien je jouw rol en waarom? Willen je blockbusters maken? Of kleine juweeltjes? Of veel investeren in educatie? Wil je de wijken in? Veel onderzoek doen? En hoe kijkt de overheid als subsidiegever daar tegenaan?’ Maatwerk dus.

‘Dat gesprek voeren, daar gaat het om. We zijn allemaal verschillend, geen enkele museum is hetzelfde, dus daarop passen ook geen uniforme afspraken.’

Kun je nog iets meer zeggen over de verschillen?

Ieder museum kiest voor zijn eigen missie en stemt zijn aanbod af op de gekozen, doelgroep, locatie, collectie en vaardigheden. Daarbij zitten grote verschillen tussen musea onderling. Ons publiek bijvoorbeeld, is niet erg vatbaar voor tentoonstellingen; tot 2011 hadden we een actief tentoonstellingsbeleid, maar toen we naar de cijfers keken bleek dat dit voor de bezoekersaantallen helemaal niets uit maakte. Onze doelgroep, de families, komen niet voor tentoonstellingen, maar gewoon voor het museum. Maar andere musea zijn voor hun bezoekersaantallen juist heel sterk afhankelijk van hun tentoonstellingen. Omdat ze een andere doelgroep bedienen die juist getrokken door die tentoonstelling besluit om te komen.

Public value

Hoe kom je tot een herkenbaar en onderscheidend profiel?

‘Het in mijn ogen beste en simpelste model daarvoor is de public value benadering van Mark Moore. Hij gaat er vanuit dat publieke organisaties, zoals musea, er naar streven hun maatschappelijke betekenis, hun public value, te vergroten. Maar dat kunnen ze alleen als de organisatie dat aankan en als de stakeholders, de partijen die het museum steunen, zoals de subsidiegevers of sponsors, zich daar achter stellen.’

‘Om tot een herkenbaar en onderscheidend profiel te komen moet je dus enerzijds bij de eigen organisatie te rade. En anderzijds moet je praten met de stakeholders, om er achter te komen of zijn de ambities van de organisatie delen.’
‘Moore ziet het als een driehoek: organisatie, stakeholders, public value. Als een van de punten van de driehoek verschuift, moeten de andere twee punten ook verschuiven; dat kan niet anders.’

Driehoeksrelatie

Kun je iets meer vertellen over de driehoek?

‘Als je je realiseert dat alles wat je nu doet, maar vooral dat alles wat je wilt veranderen, moet gebeuren binnen die driehoek van 1) je eigen organisatie, 2) je directe omgeving van belanghebbenden en 3) je ambities, dan wordt het gemakkelijker om de stappen te zetten die nodig zijn om die ambities te verwezenlijken.’

‘Het ingewikkeldste daarin vind ik de relatie met de stakeholders, ook al omdat die vaak onderling sterk van elkaar verschillen. Dat gesprek met overheden en andere maatschappelijke partijen kost tijd. Maar toch zal je, als je je als organisatie verder wilt ontwikkelen, ervoor moeten zorgen dat je de stakeholders meeneemt in die ontwikkeling en hen uiteindelijk ook achter jouw ambities krijgt.’
En dan heb je nog de vraag: heb je binnen jouw organisatie de vereiste kwaliteit en kwantiteit om die ambities waar te maken?’
‘Dat bedoel ik als ik zeg dat als je een van de hoeken van de driehoek wil verschuiven de andere twee ‘hoeken’ ook zullen moeten schuiven.’

Alle onderdelen zijn afhankelijk van elkaar en kunnen ook alleen maar in hun onderling verband worden bezien?

‘Juist’.

Samen!

Het is dus een kwestie van samenwerken. In het gesprek met Van Huis wordt duidelijk dat deze woorden eigenlijk net zo goed – of beter – in hoofdletters kunnen worden geschreven.

Niets eenmansactie of werken in een vacuüm. Je werkt in een verband.

‘Als je op deze manier kijkt naar je public value, dan bepaal je de ambities van het museum dus ook samen. Je werkt vanuit de vraag: kunnen we samen nog meer maatschappelijke waarde realiseren? En je evalueert ook samen. Dat zou mijn ideale manier zijn om naar het museumbeleid te kijken. Niet vanuit algemene normen, maar maatwerk per instelling waarbij echte ambities worden geformuleerd. Ambities die moeilijk te halen moeten zijn, want anders zijn ze niet interessant. En als ze scherp zijn geformuleerd, moet het ook zo kunnen zijn dat je ze niet haalt, zonder daarop direct te worden afgerekend. Je wint of verliest dan niet alleen, zoals nu, maar samen’.

Is samenwerken op deze manier een continu proces?

‘Ja, dat is een continu proces. Meestal is het zo dat een museum meer wil dan waar geld voor is. Maar het kan ook zo zijn dat de stad verwachtingen heeft over de functie van het museum, of dat het Rijk wil dat je bepaalde doelen nastreeft.’

‘Wanneer je nieuwe mogelijkheden ziet waarop je wilt inspelen, dan kost dat vaak geld, of er is regelgeving die in de weg staat. Op dat moment heb je je stakeholders dus nodig. Daarom is het belangrijk je omgeving steeds mee te nemen in wat je doet, ook in tijden dat je geen bijzonder beroep op ze doet. Dat is wat Moore, die ik net noemde, in de kern betoogt. Als organisatie functioneer je binnen het publieke domein waar heel veel organisaties en personen actief zijn en die mag je nooit vergeten.’

Hoog mikken- naar binnen toe

Van Huis laat er in het vraaggesprek geen enkele twijfel over bestaan. Hij maakt al binnen 5 minuten kenbaar dat hij het stellen van hoge ambities de gewoonste zaak van de wereld vindt. Dat je de lat heel hoog moet leggen, binnen je eigen organisatie dan. Je ambities naar buiten communiceren, dat is weer iets anders.

‘In de huidige systematiek gaat het meestal als volgt: naar de overheid toe stel je bescheiden doelen, daar wordt je immers hard op afgerekend. Hoge doelen, die je wel eens niet zou kunnen halen, zijn daarom veel te gevaarlijk. Maar intern stel je juist wel hoge doelen. Want anders is er geen inspiratie en geen groei en kan je de organisatie ook niet motiveren’.
De bezoekcijfers van Naturalis zijn de afgelopen vijf jaar met in totaal 50% gestegen. ‘Dat had niets met een inkomstennorm te maken, maar met de intrinsieke wil van onze mensen om het museum voor nog veel meer mensen relevant te maken. En als dat dan lukt, geeft dat de energie om op zoek te gaan naar nieuwe grenzen.’

Concurrentie

Hoe kijk je aan tegen het onderwerp concurrentie?

‘Er is in feite concurrentie om de tijd van je bezoekers. Die moeten elk weekend weer besluiten of ze naar de IKEA gaan of naar de dierentuin of naar Naturalis. Je moet op zondagochtend tijdens het ontbijt een optie zijn, zorgen dat je top of mind bent.’

‘Met een helder profiel zorg je ervoor dat mensen weten wat je bent en waar ze naartoe gaan. Een helder beeld van jezelf hebben en dat ook communiceren is cruciaal’.

Ben je als organisatie dan ook toekomstbestendiger?

‘Ja, dat denk ik wel. Ons profiel is de belangrijkste reden voor mensen om bij ons te komen werken. Een duidelijk profiel heeft ook werking naar de organisatie intern. Mensen willen graag werken bij een organisatie die hun waarden deelt. Naarmate je er beter in slaagt om dat helder te maken, krijg je dus ook steeds meer medewerkers die die waarden en ambities belichamen. En de medewerkers, die zijn de organisatie. Dus als je helder communiceert wat je wilt zijn, dan word je uiteindelijk ook wat je wilt zijn’.

‘Niet alles voor iedereen zijn’

Je bent een groot voorstander van het maken van keuzes: ‘durf te kiezen’ stelde je in een interview, je kunt niet alles voor iedereen zijn’.

‘Voor wie willen we dit museum maken? Welk verhaal willen we vertellen? Hoe gaan we dat verhaal vertellen? Daar verdiep je je in als organisatie. Willen we een museum maken voor natuurliefhebbers? Of voor families? Of voor cultuurliefhebbers? Voor volwassenen? Of voor kinderen? En wat betekent dat voor je gebouw en collectie? Met de antwoorden op die vragen ga je je profiel bepalen’.

Voor wie kiezen jullie?

‘In musea is er altijd een sterke druk om er te zijn voor de eigen peers, in ons geval de biologen. En dat is begrijpelijk, want de mensen die het museum vormgeven willen het zelf ook leuk vinden en er trots op kunnen zijn. Daarom is het zo belangrijk om voordat je begint heel veel tijd te besteden aan het beantwoorden van de vraag: voor wie doen we het? Voor mensen met veel voorkennis of voor het grote publiek? En binnen die laatste groep: zijn dat gezinnen, of de 50+ museumbezoekers of juist jongeren? En: hebben we het dan over mensen die al veel naar musea gaan of juist niet?’
‘Wij hebben gekozen voor gezinnen, dus ouders of grootouders met kinderen. Dat zijn vaak mensen die nog weinig kennis hebben van de natuur, maar er zitten ook mensen tussen die juist wel heel veel weten. We moeten het museum dus voor mensen met verschillende kennisniveaus aantrekkelijk maken. Dat is een uitdaging, maar als dat lukt denken we dat we daarmee de meeste betekenis kunnen hebben’.

Non customer

Het bereiken van de unusual suspects is voor veel instellingen een belangrijk onderwerp. Voor jullie ook?

‘Als je daarmee bedoelt: de mensen die nu nog niet of weinig naar musea komen: ja, daar besteden we veel aandacht aan.’

‘Ons publiek heeft al een bredere en jongere samenstelling dan gemiddeld bij de musea. Maar de groep die niet naar musea gaat, die komt bij ons ook niet. Als je daar naar kijkt, zie je dat die groep vaak wel naar een pretpark of de dierentuin gaat. Ze zitten dus eigenlijk helemaal niet zo ver weg. Door aan het museum een aantal elementen toe te voegen waarvan wij denken dat die drempelverlagend gaan werken voor deze groep, hopen we dat ze ook naar Naturalis gaan komen.’

Dus geen verbreding maar verfijning.

‘Ja, zo zou je het kunnen zeggen. Uiteindelijk willen we elk gezin bereiken, en we willen dat iedereen het naar zijn zin heeft, onafhankelijk van leeftijd of opleidingsniveau. Dat betekent dat we in het museum op heel veel verschillende manieren ons verhaal moeten vertellen. Niet op één manier, voor iedereen, maar op verschillende manieren voor verschillende interesses of kennisniveaus.’

Werelden tot leven brengen

Hoe wil je dat bereiken?

‘Dat willen we bereiken door beleving en het toevoegen van een aantal meer experience-achtige activiteiten; door werelden tot leven te brengen. Zoals met de T. rex experience. Bezoekers kunnen dan rondlopen tussen de levende dinosaurussen en ‘Trix’, de T. rex, ontmoeten. En haar later weer terugzien in de collectie. Dat is niet alleen enorm opwindend, maar het maakt ook dat mensen meer willen weten. Over Trix, over hoe ze leefde, over hoe ze stierf. Zo verbinden we de experience met de collectie en ons onderzoek.’

Bewustzijn creëren

Wat wil je precies teweegbrengen bij die bezoeker?

‘We willen tijdens het bezoek een gesprek tussen de generaties op gang brengen. Over wat ze zien en meemaken. Over het belang van biodiversiteit. Het museum moet zoveel mogelijk samen worden beleefd. Dan genereert het bezoek de meeste waarde en beklijft het beter dan wanneer ieder het voor zich bekijkt.’

Hoe doe je dat het beste volgens jou? Dat gesprek op gang brengen?

‘Het mag niet cerebraal zijn. Je moet mensen raken. Mensen voor dingen interesseren gaat eigenlijk het beste via de emotie. Als je ze kan laten lachen, zich verbazen, maar ook afschuw of schrik kan opwekken, dan heb je hun aandacht. Als ze geraakt worden door wat ze zien of beleven dan willen ze er meer van weten. Die verbazing of schrik leidt gemakkelijk tot een gesprek. “Zag je dat? Wauw? Hoe zou dat werken?” Dan gaat het leven.’

Maar ik vermoed dat je daarmee nog een hoger doel wil bereiken? Een achterliggend doel?

‘Ja, we willen uiteindelijk dat onze bezoekers meer gaan houden van de natuur. We hopen dat ze na het bezoek aan het museum naar buiten komen en zeggen: “Wat is de natuur toch mooi.” Dat gebeurt natuurlijk niet in het echt, dat weet ik ook wel. Maar het helpt bij het ontwerpen van het museum om dat in je achterhoofd te houden. Wij denken dat als je in de tentoonstellingen laat zien hoe veelkleurig en divers de natuur is, hoe vernuftig zij in elkaar zit, je de bezoeker in het hart kan raken. En als ze de schoonheid van de natuur zien en ervaren, dan wordt behoud van die natuur ook belangrijker voor hen.’

We zoeken dus naar de emotie, we willen ons publiek raken. Maar we gaan niet vertellen dat de mens de natuur kapot maakt.’

Want..?

‘Dat werkt averechts. We gaan niet in het schuldgevoel van mensen prikken. Ze zijn een dag uit met elkaar, willen het leuk hebben en als ze dan bestraffend worden toegesproken zijn ze zo weer weg. Dat werkt niet. Ik heb veel liever dat ze van de natuur gaan houden en haar daarom willen beschermen, dan dat ze zich schuldig voelen’.

Combinatie

‘Wij combineren twee functies: we zijn een wetenschappelijk instituut en we hebben een museale functie. En dat past heel goed bij elkaar. Wat we in het museum laten zien komt voort uit onderzoek. Onderzoek gaat over het heden en over onze toekomst. Onze collecties, die in de afgelopen eeuwen zijn opgebouwd, hebben voor ons zoveel betekenis omdat ze de basis vormen voor het onderzoek wat wij hier nu doen.’

Die combinatie onderzoek en museale functie is doorgevoerd tot op het niveau van de medewerkers.

‘Ja, onze onderzoekers adviseren bij het maken van de presentaties en de tentoonstellingen en vertellen de verhalen in het museum. Die relatie is sterk bij ons en ook natuurlijk. De onderzoekers hebben veel plezier in dat contact met het publiek.’

Maatschappelijke relevantie

Valorisatie? Maatschappelijke relevantie dus?

‘Dat zit in onze aard. Iedereen bij Naturalis is zich ervan bewust dat de relevantie van biodiversiteit enorm is, zeker met urgente thema’s als klimaatverandering, voedselvoorziening, toegang tot water en medicijnen. Ons onderzoek en onze onderzoekers zitten daar middenin. En ons publiek vindt dat ook interessant, dus het voelt heel natuurlijk om de relatie zichtbaar te maken tussen de wetenschap, biodiversiteit en het museum.’

Freek Vonk

Werken jullie daarom ook met Freek Vonk?

‘Freek is bij Naturalis in dienst. Hij is een uitstekende onderzoeker. En hij heeft ook altijd de behoefte gehad om zijn kennis en vooral zijn enthousiasme voor de natuur te delen met een groot publiek, door hen te betrekken bij wat hij ervaart. Het gaat bij hem in de eerste plaats om verwondering, en pas daarna om kennis. Freek is daarmee de belichaming van ons museale concept.’

Toekomst

Kun je iets vertellen over je ambities?

‘Wij hebben zoveel plannen, er is nog zoveel te doen en te onderzoeken. Maar de middelen daarvoor zijn moeilijk te vinden. Daar hebben we nog een paar grote stappen te zetten.’

‘Natuurhistorische musea hebben nog nauwelijks private sponsors en particulieren die het instituut financieel ondersteunen. Dat is een ontwikkelvraagstuk, daar is nog geen traditie in opgebouwd. We zijn nog te afhankelijk van publiek geld. Bij ons is de mix 75% procent publieke fondsen en 25% eigen inkomsten en private fondsen. Als we er in slagen meer private stakeholders aan het instituut te verbinden dan kunnen we onze vleugels verder uitslaan. Dan kan, om weer met Moore te spreken, onze public value groter worden. Dan kunnen we nog meer onderzoek doen, en nog meer mensen meenemen in het belang van de biodiversiteit en de natuur.’

Hij vergelijkt het met de kunstmusea, waar die infrastructuur voor particuliere gevers naar zijn mening veel beter ontwikkeld is.

‘De urgentie van wat wij doen is groot, we houden ons bezig met hele relevante onderwerpen, dus we zouden aantrekkelijk moeten zijn voor mensen die deze doelen willen steunen. Maar zo’n omgeving van particuliere gevers is iets wat zorgvuldig en langzaam moet worden opgebouwd.’

‘Het is erg belangrijk, niet alleen om meer te kunnen doen en betekenen, maar ook om ons op termijn minder kwetsbaar te maken wanneer een killere wind op zou steken in Den Haag.’

Hoe gaan jullie dat aanpakken?

‘Als de nieuwbouw af is, willen we gaan werken aan het opbouwen van een vriendenstructuur. De ervaring leert, dat de mensen die opeens een grote gift geven, of die in hun testament geld nalaten, vaak al jaren deel uitmaakten van zo’n groep. Heel low profile hebben ze het museum leren kennen en zijn ze er van gaan houden. De relatie met particuliere gevers opbouwen kost tijd en die willen we er ook voor nemen.’