Artikel Alida Dors over sociale veiligheid bij Theater Rotterdam
Alida Dors is sinds 2020 als gerenommeerd theatermaker en choreograaf én artistiek directeur betrokken bij Theater Rotterdam. Ze vertelt in deze in-het-veld video uit onze e-learning over de Governance Code Cultuur bij principe 6 hoe zij haar rol als werkgever ziet en hoe zij, vanuit de principes uit de hiphop cultuur, een veilige werkomgeving creëert voor iedereen bij Theater Rotterdam.
Transcript van video
Ik ben Alida Dors. Artistiek directeur van Theater Rotterdam. Makend artistiek directeur. Van huis uit choreograaf en de afgelopen jaren heb ik me steeds meer ontwikkeld, interdisciplinair. Ik maak eigenlijk producties voor whatever het verhaal nodig heeft. Dus het kan zijn, voor een kleine zaal of een grotere zaal of een fictiedocu. Doesn't matter, als het verhaal maar zijn juiste vorm vindt.
Toen ik hier begon in 2020 was eigenlijk de vraag van: wat is jouw visie voor een huis als dit in de stad Rotterdam? En het ontwikkelen van die koers ging heel erg over representatief zijn voor de stad waarin we staan, wonen, leven. Dat is intern, de medewerkers. Maar ook zeker: wat maken we en wat is ons programma? Hoe maak je deze plek van de stad met elkaar en op een geloofwaardige manier? Als we dan even inzoomen op het interne deel, ging het heel erg over welke medewerkers hebben we hier in huis? Welke kennis hebben we en welke missen we om geloofwaardig die programma's te maken die er nodig waren, mijns inziens, om uit de stenen te komen? Daarvoor vonden wij dat we moesten investeren in een veilige omgeving, in een plek waar mensen zich durven uit te spreken. Waarin je mag proberen, zonder dat we spreken over falen. En die waarden, die kernwaarden, zoals each one teach one, learning by doing en de crew mentaliteit, dat zijn dingen waar we op in hebben gezet tijdens onze organisatieontwikkeling van de afgelopen vijf jaar. Voor het creëren van een goede sfeer, een veilige omgeving, is het om te beginnen belangrijk dat je het benoemt. Dat er zoiets bestaat als een veilige werkomgeving. En dat we niet precies weten wat dat is, omdat er zoveel verschillende mensen zijn en iedereen dat anders ervaart. Maar dat je wel met elkaar op zoek moet gaan naar een zo veilig mogelijke omgeving. Dat betekent dat het soms schuurt, dat het soms even botst. Dat we het even niet weten. Dat het heel ongemakkelijk kan zijn. Maar meestal is het positief, is het fijn en vinden mensen de manieren om zichzelf uit te spreken. En vinden mensen de manieren om elkaar aan te spreken en voor elkaar te zorgen. Want het is ook een soort zorgplicht eigenlijk. Op het moment dat dat groeit, dan groeit het vertrouwen en hebben mensen ook veel meer werkplezier en komen er gewoon steeds toffere ideeën op verschillende plekken in de organisatie opgepopt.
We zijn begonnen met het benoemen, het vormen van cyphers. Dat zijn, vanuit de hiphop-cultuur, zijn dat plekken, cirkels letterlijk genomen, waarin je met elkaar in gesprek bent. En één van die cyphers, dat is de circle talk. Daarin spreken we met medewerkers, en vaak is de directie er niet eens bij, maar dat is dan even hun plek. Er zijn genoeg momenten waarin wij er wel bij betrokken zijn, maar ik denk dat het altijd lekkerder is als je ook momenten hebt waarin je in alle openheid niet wacht op antwoorden van de directie die leidinggevend moeten zijn in het gesprek. Het is het mogelijk maken om je gedachten met elkaar te bespreken zonder dat je veroordeeld wordt of dat het goed of fout is, maar dat je met elkaar aan het leren bent. Met elkaar aan het proberen. Dat is wel echt iets wat ik probeer voort te leven ook. Toen ik hier aantrad was het ook niet van: ik weet precies hoe we het gaan doen. Ik weet wel dat we het moeten gaan proberen. En wie wilt er mee op reis? Wie gaat het met mij proberen? En dan bestaat er niet zoiets als falen.
Als medewerkers iets vervelends meemaken hoop je natuurlijk in eerste instantie dat ze naar hun leidinggevende gaan. Dat die relatie gezond genoeg is dat ze elkaar weten te vinden en dat het dan gedeëscaleerd kan worden. Mocht dat niet zo zijn, dan hebben we intern twee vertrouwenspersonen. En extern ook een vertrouwenspersoon. En die gegevens staan op intranet, dus een interne internetpage, waar alles wat over de organisatie gaat te vinden is. Dus het is vrij makkelijk terug te vinden. De vertrouwenspersonen doen ook, met een bepaalde regelmaat, geven ze een presentatie tijdens de medewerkersbijeenkomsten. Dus het is zichtbaar en iedereen weet wie dat is, wie ze zijn. Ik denk, in derde instantie hopen wij dat we als directie benaderbaar zijn. Dat zeggen we ook de hele tijd, van als er wat is: de deur staat open. In het laatste geval proberen we ook te zeggen dat er zoiets is als het NAPK. Als je echt in de problemen zit of je voelt je niet veilig genoeg om het binnen dit gremium aan te kaarten, of het voelt niet alsof het opgelost kan worden, dan zou je echt nog een stapje verder kunnen gaan.
De governance code gebruik ik, merk ik het meeste, als meetinstrument in het ontwikkelen van plannen, maar ook eigenlijk wel het meest in relatie tot de raad van toezicht. Hoe? Waarom? Wat? In een zuivere rolverdeling. En zij vragen inderdaad regelmatig over de continuïteit en over de strategie. En af en toe hoor je: volgens de governance code... Dan denk ik 'oh ja', maar dat hoor ik echt alleen daar en in de rest van de organisatie weet je gewoon dat we dat hebben geïntegreerd. Vooral die andere twee, heel erg ook. Het maatschappelijke van de governance code, en dan glij je automatisch door naar: wat is het belang van maatschappelijke impact willen hebben, je maatschappelijke functie willen vervullen? En dan zitten die twee, drie, diversiteit, fair pay en fair chain, zitten daar intergraal in verweven.
Ik denk dat we intrinsiek geloven in die maatschappelijke impact en dat wij een vorm hebben gevonden die zich daartoe verhoudt, maar ook heel erg bij ons past en ook bij onze stad past, waardoor het geen extra opgave wordt van 'voldoen we wel aan de codes?' Ik denk als je een organisatie wil zijn van de toekomst en een organisatie wil zijn van het hier en nu, dat heel veel van die codes je daarbij helpen. En ik denk dat wij een visie hebben gevonden die dat in zich draagt.
Deze video is onderdeel van onze e-learning over de Governance Code Cultuur.
-
Stuur een e-mail naar Fleur Kronenberg fleur@cultuur-ondernemen.nl -
Bekijk de LinkedIn pagina van Fleur Kronenberg