Cultuur+Ondernemen

Stichting Cultuur+Ondernemen is hét kenniscentrum voor ondernemerschap in de cultuursector. Lees meer of plan direct een oriëntatiegesprek.

Verslag Strategie in Beeld

Wat we kunnen leren van Disneyland en Hema

Waarom en hoe verander je als organisatie van businessmodel? Wat zijn de do’s en dont’s? Op 4 november 2019 deelden Jan van der Putten van de Verkadefabriek en Michiel Buchel van NEMO Science Museum hun ervaringen. Dat deden ze tijdens de bijeenkomst 'Strategie in Beeld’ onder leiding van Boris Franssen, de auteur van Ondernemen 2.0. Hier een terugblik.

Jan van der Putten is een cultureel ondernemer pur sang. Na zijn studie theaterwetenschap begon hij een theatertje in een klein huurpand in Den Bosch. Nu is hij directeur van De Verkadefabriek waar hij vorig jaar 250 duizend theatertickets verkocht. “Wij hebben twee theaterzalen, vijf filmzalen, een goedlopend restaurant, een aandeel in een boekhandel en niet te vergeten: 300 parkeerplaatsen.” Het publiek lacht. Dat laatste lijkt misschien niet zo relevant, maar het is een belangrijk onderdeel van zijn strategie: “Door die parkeerplaatsen zelf te exploiteren, halen we omzet binnen die we kunnen besteden aan theater.”

Jan van der Putten, directeur Verkadefabriek

Er was een list nodig

Een belangrijk omslag maakte Van der Putten halverwege de jaren negentig. Hij was ontevreden over het aantal bezoekers aan zijn theater. En de bezoekers díe er kwamen, waren ook nog eens heel gescheiden. “Liefhebbers van toneel, dans en debat gingen ieder op hun eigen avond en ontmoetten elkaar nauwelijks. Terwijl het theater juist een plaats in de stad moet zijn waar mensen van verschillend pluimage elkaar kunnen treffen.”

Daar kwam bij dat zijn theater voor 80 procent gesubsidieerd werd door de gemeente. “Dat voelde niet oké, zeker niet gezien de ontwikkelingen om ons heen: diversificatie van publiek, de opkomst van grote conglomeraten en sterrendom.” Hij vreesde een reservaat te worden waar de overheid van boven kwartjes in moest gooien. “We moesten een list verzinnen.”

Wat willen consumenten?

Die list was tweeledig: goed bedenken wat de Verkadefabriek wilde met het theater, en onderzoek doen naar consumentengedrag. “In retail was er al veel onderzocht waar we van konden leren: wat doen consumenten? Wat willen ze? En hoe ontwikkelen ze zich op de lange termijn?”

Een belangrijke ontwikkeling bleek de toename van het aantal vrijetijdsbestedingen en dat mensen daardoor anders kiezen: “In de toneelsector was het altijd gebruikelijk om ver van tevoren te boeken en het zat niet in het hoofd van mensen op korte termijn te beslissen om naar theater te gaan. Wij wilden wél in het hoofd van mensen.” Dus creëerde hij in de oude Verkadefabriek een plek waar mensen graag komen en altijd terecht kunnen. “Met een horeca die niet alleen 500 kopjes koffie serveert in de pauze, maar mensen echt trekt met goed eten en drinken. We hebben de boel dus omgedraaid, waardoor het theaterpubliek vanzelf volgde.”

Het stijlboek van Hema

“We wilden een grotere publieksstroom, die de hele service op pijl kan houden. Merkmarketing was daarom ook heel belangrijk. Niet op voorstelling marketen maar primair op het merk Verkadefabriek.” Daarvoor haalde hij veel inspiratie uit het stijlboek van Hema. “Wat we ook van retail geleerd hebben is dat we niet per voorstelling een nieuw publiek aanspreken, maar dat we proberen klanten te maken, die je voedt met informatie en probeert bij je te houden.”

Niet beloond voor ondernemerschap

Het theater krijgt nu nog maar 15 procent subsidie. Zelfs voor dat deel blijft het onderwerp meeropbrengsten ingewikkeld - inmiddels een bekend probleem bij cultureel ondernemers. “Vier jaar geleden zijn wij van het ene op het andere moment gekort, met dank aan ons ondernemerschap.” Dat is jammer, want het zou mooi zijn het ondernemerschap juist te belonen. “De eerste vraag is altijd: kan het ook voor minder? Het zou interessanter zijn te vragen: wat kunnen we doen om de taart met elkaar groter te maken?”

Een vraag uit de zaal: “Heb je de indruk dat er nu meer of minder artistieke vrijheid is?” “Meer. Maar de allergrootste winst is dat het publiek gekomen is en dat de Verkadefabriek echt een plek geworden is in de stad. Daarvoor hebben we geen concessies hoeven doen aan het programma.”

Michiel Buchel, directeur NEMO Science Museum

Groot probleem

De tweede spreker is Michiel Buchel, directeur van NEMO Science Museum. Hij komt zelf uit een eenvoudig gezin waar museum- of theaterbezoek geen gewoonte was. Met school ging hij wel naar musea en het Concertgebouw. “Dat ik die dingen mocht horen, zien en beleven heeft mij op een ongelooflijke manier beïnvloed. Dat wat mijn leven echt leuker heeft gemaakt, wil ik graag doorgeven aan anderen.”

Voordat hij bij NEMO werkte, was Buchel directeur van het Amsterdams Uitbureau, waar hij de verhouding subsidie van de gemeente en eigen inkomsten wist te kantelen van 30/70 naar 70/30. In 2003 werd hij gevraagd als directeur van NEMO, dat toen net aan het opkrabbelen was van een faillissement. “Als ik naar de gemeente ging om te lobbyen, stond op het NEMO-dossier: 'PROBLEEM!!!'"

Disneyland

Het belangrijkste wat hij heeft gedaan is de klant centraal te stellen. “Wij kunnen het ons niet permitteren om te zeggen: we maken deze tentoonstelling omdat wij hem zo verschrikkelijk mooi vinden, maar er is waarschijnlijk geen hond die er geïnteresseerd in is.” Ook hij leerde veel van retail. “Ik ben er echt als een ondernemer in gegaan: waar zitten de risico’s? Waar zitten de kansen?” Hij deed bijvoorbeeld inspiratie op toen hij met zijn kinderen in de rij stond bij Disneyland. “We moeten durven leren van de vrijetijdsindustrie. Hoe die bedrijven met hun klanten omgaan en hoe zij zich verdiepen in concurrentie op de vrijdag en zaterdagmiddag. Dat hebben we bij NEMO proberen te incorporeren.”

Horecadiploma

Cultureel ondernemen betekende voor Buchel ook dat hij zijn horecadiploma moest halen want hij nam de horeca en de winkel van het museum in eigen beheer. “Je kunt zeggen: ik ontzorg mezelf en besteed het uit, maar je kunt ook zeggen: het is een kans om eigen inkomsten te generen die we kunnen investeren in het verbeteren van het museum. Wij draaien nu ruim 3,5 miljoen omzet met horeca en zaalverhuur. Daarnaast wil je grip op en verantwoordelijkheid over het geheel aan publieksbeleving. ”

Hij merkt dat dat ondernemerschap motiverend werkt in zijn organisatie. “De werknemers zijn trots op hún NEMO en er is minder ziekteverzuim dan bij andere non-profit organisaties.” Bovendien geeft het ondernemerschap veel beleidsruimte. “Wij hebben 20 procent subsidie en 80 procent eigen inkomsten. Daar krijgen we heel veel beleidsruimte voor terug. Ik geloof ook dat je minder kwetsbaar bent met een diverser businessmodel.”

Strategie in Beeld, 4 november 2019

Eén stap te ver?

“Hoe ver rijkt de invloed van jullie sponsors?”, vraagt iemand in de zaal. Buchel: “Wij eisen 100 procent redactionele onafhankelijkheid. We hebben bijvoorbeeld een regeling met de Shell Foundation in Londen, maar we zouden nooit geld van Shell accepteren als wij moeten vertellen dat de olie die zij uit de grond halen geen schade aanricht.” Shell vraagt dit overigens ook niet hoor voor alle duidelijkheid. Juist als je populair bent vindt hij het belangrijk om bepaalde kernwaarden te beschermen: “We zijn altijd trouw aan de wetenschap. Als NEMO een Harry Potter-tentoonstelling zou maken, krijgen we vast 200 duizend extra bezoekers, maar dat is geen echte wetenschap.”

Nog een vraag uit de zaal: “Vind jij niet dat Jan van de Putten één stap te ver is gegaan met cultureel ondernemen door een parkeerterrein over te nemen en in een boekhandel te investeren?” Buchel: “Nee. Ik zou wel goed kijken of zo’n partnership mijn kernactiviteiten gezond houdt. De boekhandel mag nooit de fabriek omver trekken. Maar als ik het als versterking van ons merk zie of er een andere doelgroep mee kan bereiken, zou ik behoorlijk ver gaan om dit soort nieuwe dingen aan te gaan.” 

Waar het volgens Buchel om gaat is: wat is je missie? “Vervolgens kun je je afvragen of nieuwe ontwikkelingen die missie steunen. Zit er iets aan het merk of de geschiedenis waardoor het botst?” Van der Putten: “We zagen bij de boekhandel veel publieksoverlap. Als deze ten dode was opgeschreven, hadden we er geen geld in gestoken.”

Een boek dat niemand leest

“Ik zit hier overigens niet om de zegeningen van het cultureel ondernemerschap te vieren”, zegt Buchel. “Ik vind het heel belangrijk dat de overheid de publieke verantwoordelijkheid voor kunst en cultuur neemt. Maar ja, soms kun je niet anders of heb je meer ambitie dan wat mogelijk is. Dan betreed je andere wegen en die zijn vaak ook wel heel leuk. Toen Jan van der Putten net aan het woord was, hoorde ik een heel trotse theaterdirecteur.”

Beide directeuren durven risico te nemen. Van der Putten heeft net een nieuwe locatie gebouwd voor Urban Dance en Buchel opende recent een nieuwe locatie voor een volwassen doelgroep: De Studio. De eerste tentoonstelling ging over 'voedsel van morgen'. Buchel: “Dat is een voorbeeld van iets ondernemen voor de lange termijn. De eerste 5 jaar zullen we moeten investeren, maar het past wel in een groter streven om een museum voor alle Nederlanders te worden.” Als je te lang subsidieafhankelijk bent, slaat de neiging om risico te nemen volgens hem dood. “Organisaties zullen altijd moeten investeren in nieuwe activiteiten, nieuwe groepen bezoekers, nieuwe typen voorstellingen. Anders word je zo langzamerhand een boek in de kast dat niemand meer leest.”

Ondernemen is een mentaliteit

In de zaal wordt instemmend geknikt, er is ruimte voor vragen en reacties:

Harm Witteveen van muziektheatergezelschap Via Berlin: “Ik vind het interessant om zoveel mogelijk van de keten in eigen hand te nemen van kaartverkoop tot drankje. Alleen: jullie hebben een gebouw met horeca, zoiets mis ik als gezelschap.”

Harm Witteveen van Via Berlin

 Buchel: “Ik denk niet dat er één matrix is die je op ieder type organisatie kunt toepassen. Het gaat ook om een mentaliteit. Kijk bijvoorbeeld naar het Metropole Orkest, dat is succesvolle samenwerkingen aangegaan. Die mentaliteit en risicobereidheid is wel iets wat bij de directie moet gebeuren; werknemers kunnen dat niet zo gauw zelf doen.”

José van den Hurk, directeur Cultuurhuis Whereland: “Ik ben gecharmeerd door het verhaal, maar zie ook de kwetsbaarheid: wat doe je als het economisch minder goed gaat? Zelf investeer ik veel in goed contact met de gemeente, we moeten samen optrekken. Ik vind dat er in de cultuureducatie erg weinig cultureel ondernemerschap is, dat probeer ik zelf wel te doen. Als mijn ruimte niet bezet is, verhuur ik deze bijvoorbeeld. Ik vind het belangrijk te zoeken naar manieren waarop je makkelijk geld kunt verdienen. Daar krijg je veel vrijheid voor terug.”

José van den Hurk, Cultuurhuis Whereland

 Caroline Bakker, directeur van festival Dag in de Branding: “Als je blijft uitgaan van je artistieke product en je vergeet waar het publiek mee bezig is, verlies je relevantie: die opmerking van Michiel Buchel zet me echt aan het denken. Ik heb een festival voor hedendaagse muziek. Onze musici hebben de reputatie dat het zoldermuzikanten zijn. Dat begint gelukkig te veranderen, maar we kunnen nog een slag maken. Ons nóg beter afvragen: wat wil het publiek?”

Deel deze pagina

Wat Cultuur+Ondernemen kan doen voor kunstenaars, culturele organisaties en bedrijven

Bekijk ons productoverzicht