Cultuur+Ondernemen

Stichting Cultuur+Ondernemen is hét kenniscentrum voor ondernemerschap in de cultuursector. Lees meer of plan direct een oriëntatiegesprek.

Marc Altink was ruim vier jaar directeur van het Metropole Orkest en redde het gezelschap in 2012 van de ondergang.

“Loop langs het randje van de afgrond”

Als Marc Altink in 2012 bij het Metropole Orkest begint, hangt het voortbestaan ervan aan een zijden draadje. “De wolven stonden voor de deur?”, vraagt gespreksleider Boris Franssen, auteur van het boek Ondernemen 2.0, tijdens de meest recente bijeenkomst van Strategie in Beeld. “Ja, zelfs al áchter de voordeur”, antwoordt Altink. “Die moesten we eerst de gang uit zien te krijgen.” Nadat de subsidie via de Publieke Omroep was stopgezet, werd verwacht dat het orkest zijn eigen broek wel op kon houden.

Verslag door Adinda Akkermans

Voorheen had het orkest nog een boete gekregen als het geld verdiende, nu moest het opeens álles uit eigen inkomsten generen.

Er heerste het beeld dat we een lekker commercieel orkest waren dat geen subsidie nodig zou hebben.


(©Nadine van den Berg)

 

Beeldvorming

Het eerste dat Altink heeft gedaan is die beeldvorming bijstellen. “Het orkest kan zich helemaal niet bedruipen in de vrije markt, want daarvoor is het veel te duur.” Je kunt met een orkest bovendien nauwelijks efficiënter werken vindt hij. “Je gaat Beethoven niet vijf keer zo snel spelen omdat het efficiënter is.” Het publiek schiet in de lach. “Een lobby in Den Haag volgde, met als hoogtepunt een ‘protest’-optreden met het hele orkest in Nieuwspoort.” Uiteindelijk hebben ze met vereende krachten de subsidie voor de helft in stand weten te houden.

Door de helft

Een halvering van de inkomsten betekende dat de kosten ook gehalveerd moesten worden. Het leek Altink een onverstandig en oneerlijk idee om te reorganiseren volgens het klassieke ‘last in first out’-principe. “Dan had je een heel klein raar romporkest overgehouden, terwijl iedereen wel schouder aan schouder had gestreden voor het behoud van het orkest.” Hij stelde voor dat het hele orkest parttime zou gaan werken, een onorthodoxe maatregel die het UWV nog niet kende, maar waar alle orkestleden achterstonden.


Marc Altink (voormalig directeur Metropole Orekst) en  Jan Geert Vierkant (Huidig directeur Metropole Orekst) ©Nadine van den Berg

 

Relevantie hervinden

Om het voortbestaan te garanderen en om aanspraak te kunnen maken op een cultuursubsidie moest het orkest weer relevanter worden, constateerde Altink. “Je moet goed nadenken: wat maakt onze organisatie bijzonder? En waar kunnen mensen van houden?” Ze wilden weer vooroplopen en dat betekent ook risico’s nemen. “Het valt me op dat het product van kunst progressief is en grenzen opzoekt, maar de organisatie eromheen is vaak conservatief”, zegt Altink. “Denk buiten de kaders die beperken en ga ook als het gaat om ondernemerschap dat smalle pad langs het randje van de afgrond lopen. Als je aan de veilige kant van die afgrond blijft, maak je per definitie niets

Grammy

Die houding leverde het orkest al gauw een Grammy op voor een opname met de band Snarky Puppy. “Toen we met ze afspraken een project te doen vonden we het geweldige muziek en ze waren populair onder conservatoriumstudenten, maar ze waren nog niet bekend.” In de tussentijd wonnen zij hun eerste Grammy voor beste R&B record. “Dat was een geschenk, want we konden meeliften op die groeiende status wat ons uiteindelijk ook een Grammy opleverde en een succesvolle platendeal.” De dure opname werd mede gefinancierd door crowdfunding.

20180514-Cultuur-Ondernemen-NEF0059
Stijn Schoonderwoerd, directeur-bestuurder van het Nationaal Museum van Wereldculturen (midden), ©Nadine van den Berg

 

Een goede raad van toezicht geeft vrijheid en vertrouwen

“Wat voor Raad van Toezicht heb je nodig als cultureel ondernemer?, vraagt Marjolein Baghuis, toezichthouder van Amstelland Bibliotheken. “Een goede Raad van Toezicht geeft vrijheid en vertrouwen”, antwoordt Altink.”Al moet je dat wel eerst verdienen natuurlijk.” Stijn Schoonderwoerd, directeur-bestuurder van het Nationaal Museum van Wereldculturen reageert: “Mijn ervaring is dat het helpt om een echte ondernemer in de raad van toezicht te hebben.” Oud-bestuurders zijn volgens hem vaak risicomijdend, terwijl een ondernemer kijkt naar ontwikkelingen en kansen. “Toen ons werd gevraagd om ons te ontfermen over het Wereldmuseum in Rotterdam wezen de bestuurders op het afbreukrisico. Maar onze voorzitter is een ondernemer en zag het als een kans. Dat gaf de doorslag.”


Erika Happe (Programmamanager bij Cultuur+Ondernemen), Boris Franssen (gespreksleider van de bijeenkomst) Marc Altink (voormalig directeur Metropole Orekst) ©Nadine van den Berg

 

Redding 2.0

“Je hebt wel een financiële buffer nodig om risico’s te kunnen nemen”, zegt Altink. “Dat Snarky Puppy-project was alleen mogelijk door de kleine buffer die we nog hadden.” Hij benadrukt hoe belangrijk het is niet te toornen aan de bestaanszekerheid van musici, want dat gaat ten koste van de kwaliteit. Dat die buffer nu ontbreekt merkt Jan Geert Vierkant, de huidige directeur-bestuurder van het Metropole Orkest die het stokje ruim een jaar geleden van Altink overnam: “We zijn nu bijvoorbeeld in gesprek met de organisatoren van Sensation en lopen ertegenaan dat we niet zelf het vermogen hebben om te investeren.” Dat betekent dat het orkest ook niet kan profiteren van het revenu. “In het beste geval kunnen we ingehuurd worden en staan we onderaan de begroting.” Het orkest is gered en daar is Vierkant blij om, maar: “We zijn toe aan een redding 2.0. Een topinstituut waar musici moeten bijklussen als seizoenarbeider of op een vuilniswagen, dat is niet vol te houden.”  

Zak met geld

“In hoeverre hebben jullie tijd en energie gestoken in het vinden van commerciële partners?”, vraagt Hester Barkey Wolf, hoofd development van het Eye Filmmuseum. “Het orkest is succesvol in sponsoring van spullen, maar ik heb nog geen sponsor meegemaakt die zegt: hier heb je een zak met geld en doe er mooie dingen mee.” Barkley Wolf heeft zelf juist goede ervaringen met sponsoring en mecenaat. Zij merkt dat fondsen tegenwoordig juist bereid zijn om meer te geven als je sponsors of mecenassen aan je weet te binden.  


©Nadine van den Berg

 

Blijf niet het zielige zeehondje

Op het ministerie zeiden ze destijds tegen Altink dat er elke dag tien zielige zeehondjes bij ze langskwamen, oftewel: alle cultuurinstellingen zijn zielig. “Als je niet met iets nieuws komt blijf je het zielige zeehondje”, reageert Stijn Schoonderwoerd tijdens de borrel. “Je moet een nieuwe maatschappelijke meerwaarde creëren, in zijn geval betekende dat een fusie tussen het Tropenmuseum, het Afrika Museum, Museum Volkenkunde en het Wereldmuseum Rotterdam. Marjolein Baghuis naast hem knikt. Stichting Bibliotheken Amstelland kreeg ook minder subsidie en moest ondernemender zijn. “We ontdekten dat zoiets simpels als een goed koffiezetapparaat in de leeszaal al een wereld van verschil maakt.” Ze benadrukt hoe belangrijk het is om op de toekomst gericht te blijven.” Dat doe ik door met alle mensen uit de organisatie over hun ideeën te praten, maar ook door me te laten inspireren op bijeenkomsten zoals deze.”

Voortbestaan

Victor van Haeren van Akoesticum is kritischer en vraagt zich af of het Metropole Orkest wel had moeten blijven bestaan. Van Haeren: “Je zou kunnen zeggen dat het betaalde armoede is wat ze nu doen. Ondernemen is voorzien in schaarste en dat is hierbij niet echt het geval.” Bestuursvoorzitter Pieter de Jong van stichting De Schoolschrijver knikt en verklaart het met een citaat van Spinoza: het kenmerk van iedere bestaande organisatie is voortbestaan.”    

De volgende bijeenkomst van Strategie in Beeld is begin oktober 2018. Wil je ook deelnemen? Houd onze agenda of nieuwsbrief in de gaten.

Deel deze pagina

Wat Cultuur+Ondernemen kan doen voor kunstenaars, culturele organisaties en bedrijven

Bekijk ons productoverzicht