Artikel Governance en medezeggenschap: zo betrek je medewerkers bij de organisatie
Governance en medezeggenschap: zo betrek je medewerkers bij de organisatie
Governance draait niet alleen om bestuurders en toezichthouders; ook medewerkers in de organisatie spelen een belangrijke rol. Zij zorgen voor draagvlak, leveren het voor besluitvorming soms onmisbare perspectief vanaf de werkvloer en zetten de woorden van het bestuur om in daden. Maar hoe betrek je medewerkers bij het bestuur van de organisatie? Je leest het in dit artikel.
Het voelde misschien wat onwennig voor de chef-kok in kwestie: praten over je werk met een groep belangrijke mensen die je nog niet zo goed kenden. Het ongemak bleef maar even. Want de sfeer voelde goed, gelijkwaardig, open. De groep – de raad van commissarissen van het theater – wilde vooral weten wat de keukenbrigade bezighield tijdens het dagelijkse werk: hoe het ging, waar ze trots op waren en welke doelen ze stelden voor de toekomst.
Betrokkenheid medewerkers vanzelfsprekend in de organisatie
Dit voorbeeld komt van Theater Orpheus in Apeldoorn. Bij elke vergadering van de raad van commissarissen vertellen een of twee medewerkers van steeds een andere afdeling over diens werk. Naast mensen uit de keuken zijn dat onder meer eventmanagers, marketing, podiumtechniek en programmering & community – iedere afdeling komt aan bod. Het is een manier om medewerkers te betrekken bij deze toezichthoudende raad en andersom. Het maakt de gevoelsmatige afstand tussen de organisatie en de toezichthouders kleiner.
Belangrijk, zo staat ook in de Governance Code Cultuur. Want het bevorderen van betrokkenheid van medewerkers bij het beleid van de organisatie is volgens de code onderdeel van het takenpakket van bestuurders en toezichthouders.
Medezeggenschap: goed geregeld én veilig
Medewerkers kunnen in dit theater ook op eigen initiatief meepraten, en ze kunnen door toezichthouders en bestuur om hun inbreng worden gevraagd. Dat is niet uniek: het gebeurt bij meer (culturele) organisaties, bijvoorbeeld via een ondernemingsraad (OR). Sterker nog: zo'n raad is verplicht voor organisaties met 50 medewerkers of meer. Zijn er in de organisatie minder medewerkers? Dan is het oprichten van een OR of personeelsvertegenwoordiging (PVT) vrijwillig en nog steeds nuttig. Soms staat vertegenwoordiging via een OR of PVT in de cao. Volgens Peter van den Bunder (Kunstenbond) draait goede governance niet alleen om bestuurders en toezichthouders, maar nét zo goed om medewerkers. Het is een driehoek die je het liefst in balans houdt. Medezeggenschap is daarvoor onmisbaar. Vergeet daarbij ook de freelancers en vrijwilligers niet – hierover lees je meer verderop in dit artikel.
Het organiseren van medezeggenschap is één kant van de medaille. De andere kant gaat over de vraag of medewerkers in een organisatie zich ook veilig voelen om mee te praten, kritisch te zijn. Zij staan in de hiërarchie namelijk formeel ónder de bestuurder of directeur. Hoe creëer je hiervoor toch een prettige sfeer?
Transcript van video
Ik ben Alida Dors. Artistiek directeur van Theater Rotterdam. Makend artistiek directeur. Van huis uit choreograaf en de afgelopen jaren heb ik me steeds meer ontwikkeld, interdisciplinair. Ik maak eigenlijk producties voor whatever het verhaal nodig heeft. Dus het kan zijn, voor een kleine zaal of een grotere zaal of een fictiedocu. Doesn't matter, als het verhaal maar zijn juiste vorm vindt.
Toen ik hier begon in 2020 was eigenlijk de vraag van: wat is jouw visie voor een huis als dit in de stad Rotterdam? En het ontwikkelen van die koers ging heel erg over representatief zijn voor de stad waarin we staan, wonen, leven. Dat is intern, de medewerkers. Maar ook zeker: wat maken we en wat is ons programma? Hoe maak je deze plek van de stad met elkaar en op een geloofwaardige manier? Als we dan even inzoomen op het interne deel, ging het heel erg over welke medewerkers hebben we hier in huis? Welke kennis hebben we en welke missen we om geloofwaardig die programma's te maken die er nodig waren, mijns inziens, om uit de stenen te komen? Daarvoor vonden wij dat we moesten investeren in een veilige omgeving, in een plek waar mensen zich durven uit te spreken. Waarin je mag proberen, zonder dat we spreken over falen. En die waarden, die kernwaarden, zoals each one teach one, learning by doing en de crew mentaliteit, dat zijn dingen waar we op in hebben gezet tijdens onze organisatieontwikkeling van de afgelopen vijf jaar. Voor het creëren van een goede sfeer, een veilige omgeving, is het om te beginnen belangrijk dat je het benoemt. Dat er zoiets bestaat als een veilige werkomgeving. En dat we niet precies weten wat dat is, omdat er zoveel verschillende mensen zijn en iedereen dat anders ervaart. Maar dat je wel met elkaar op zoek moet gaan naar een zo veilig mogelijke omgeving. Dat betekent dat het soms schuurt, dat het soms even botst. Dat we het even niet weten. Dat het heel ongemakkelijk kan zijn. Maar meestal is het positief, is het fijn en vinden mensen de manieren om zichzelf uit te spreken. En vinden mensen de manieren om elkaar aan te spreken en voor elkaar te zorgen. Want het is ook een soort zorgplicht eigenlijk. Op het moment dat dat groeit, dan groeit het vertrouwen en hebben mensen ook veel meer werkplezier en komen er gewoon steeds toffere ideeën op verschillende plekken in de organisatie opgepopt.
We zijn begonnen met het benoemen, het vormen van cyphers. Dat zijn, vanuit de hiphop-cultuur, zijn dat plekken, cirkels letterlijk genomen, waarin je met elkaar in gesprek bent. En één van die cyphers, dat is de circle talk. Daarin spreken we met medewerkers, en vaak is de directie er niet eens bij, maar dat is dan even hun plek. Er zijn genoeg momenten waarin wij er wel bij betrokken zijn, maar ik denk dat het altijd lekkerder is als je ook momenten hebt waarin je in alle openheid niet wacht op antwoorden van de directie die leidinggevend moeten zijn in het gesprek. Het is het mogelijk maken om je gedachten met elkaar te bespreken zonder dat je veroordeeld wordt of dat het goed of fout is, maar dat je met elkaar aan het leren bent. Met elkaar aan het proberen. Dat is wel echt iets wat ik probeer voort te leven ook. Toen ik hier aantrad was het ook niet van: ik weet precies hoe we het gaan doen. Ik weet wel dat we het moeten gaan proberen. En wie wilt er mee op reis? Wie gaat het met mij proberen? En dan bestaat er niet zoiets als falen.
Als medewerkers iets vervelends meemaken hoop je natuurlijk in eerste instantie dat ze naar hun leidinggevende gaan. Dat die relatie gezond genoeg is dat ze elkaar weten te vinden en dat het dan gedeëscaleerd kan worden. Mocht dat niet zo zijn, dan hebben we intern twee vertrouwenspersonen. En extern ook een vertrouwenspersoon. En die gegevens staan op intranet, dus een interne internetpage, waar alles wat over de organisatie gaat te vinden is. Dus het is vrij makkelijk terug te vinden. De vertrouwenspersonen doen ook, met een bepaalde regelmaat, geven ze een presentatie tijdens de medewerkersbijeenkomsten. Dus het is zichtbaar en iedereen weet wie dat is, wie ze zijn. Ik denk, in derde instantie hopen wij dat we als directie benaderbaar zijn. Dat zeggen we ook de hele tijd, van als er wat is: de deur staat open. In het laatste geval proberen we ook te zeggen dat er zoiets is als het NAPK. Als je echt in de problemen zit of je voelt je niet veilig genoeg om het binnen dit gremium aan te kaarten, of het voelt niet alsof het opgelost kan worden, dan zou je echt nog een stapje verder kunnen gaan.
De governance code gebruik ik, merk ik het meeste, als meetinstrument in het ontwikkelen van plannen, maar ook eigenlijk wel het meest in relatie tot de raad van toezicht. Hoe? Waarom? Wat? In een zuivere rolverdeling. En zij vragen inderdaad regelmatig over de continuïteit en over de strategie. En af en toe hoor je: volgens de governance code... Dan denk ik 'oh ja', maar dat hoor ik echt alleen daar en in de rest van de organisatie weet je gewoon dat we dat hebben geïntegreerd. Vooral die andere twee, heel erg ook. Het maatschappelijke van de governance code, en dan glij je automatisch door naar: wat is het belang van maatschappelijke impact willen hebben, je maatschappelijke functie willen vervullen? En dan zitten die twee, drie, diversiteit, fair pay en fair chain, zitten daar intergraal in verweven.
Ik denk dat we intrinsiek geloven in die maatschappelijke impact en dat wij een vorm hebben gevonden die zich daartoe verhoudt, maar ook heel erg bij ons past en ook bij onze stad past, waardoor het geen extra opgave wordt van 'voldoen we wel aan de codes?' Ik denk als je een organisatie wil zijn van de toekomst en een organisatie wil zijn van het hier en nu, dat heel veel van die codes je daarbij helpen. En ik denk dat wij een visie hebben gevonden die dat in zich draagt.
Voorbeelden uit de praktijk
Alida Dors is sinds 2020 artistiek directeur bij Theater Rotterdam. Zij maakt zich hard voor het theater als plek waar iedereen zich uit mag spreken, en waar dat ook veilig, respectvol en open kan. Óók als er bijvoorbeeld een conflict is. Dat draagt Alida sinds haar aantreden uit. En ze gedraagt zich er ook naar.
Zo houdt Theater Rotterdam bijvoorbeeld regelmatig ciphers. Dat is een begrip uit de hiphopcultuur, en bij het theater staat het voor een moment waarop medewerkers – soms met directie, en soms ook juist zonder – over specifieke onderwerpen in de organisatie met elkaar sparren. De directie staat zo letterlijk dicht bij de medewerkers op de werkvloer. De vorm – een cipher in plaats van een traditionele vergadering – zorgt ervoor dat medewerkers sneller durven delen. De gevoelsmatige, formele afstand is weg, en het gevoel van verbinding wordt juist sterker. Het resultaat: medewerkers voelen dat ze mee kúnnen en mogen praten over het reilen en zeilen in de organisatie.
Herkenbaar voor Marlou Stolk, zakelijk directeur van MAAS theater en dans. In haar organisatie wordt tijdens medewerkersbijeenkomsten ruimte gemaakt voor dialoog: over zaken als besluitvorming en de werkcultuur en net zo goed over gevoelens. Daarnaast zijn er gesprekken met de organisatie over allerlei thema’s. Als er bijvoorbeeld net verkiezingen zijn geweest, leeft dat onder de medewerkers en maakt de organisatie ruimte om het daarover te hebben met elkaar. Het zorgt voor een open, transparante sfeer: alles kan uitgesproken worden, ook als dit voor ongemak zorgt.
Ook bij Theater Orpheus gaat directeur Mirjam Barendregt zélf in gesprek met medewerkers. Dat doet ze meteen al, tijdens het inwerkprogramma, als ze alle nieuwe medewerkers meeneemt in de missie en visie van de organisatie. Ze reikt hen dan ook de hand: hoe kun jij hieraan bijdragen? Medewerkers kennen Mirjam dus vanaf dag één en ze weten dat hun inbreng welkom is. De spreekwoordelijke deur staat voor hen open, met de boodschap: samen maken we deze plek tot wat het is.
Kortom: wil je medewerkers betrekken bij de organisatie? Dan is het slim om de gevoelsmatige, hiërarchische afstand tot het bestuur en de toezichthouders te verkleinen. Bijvoorbeeld met informele bijeenkomsten, door toezichthouders en medewerkers met elkaar te laten kennismaken, door als directeur te praten met iedereen in de organisatie en door medezeggenschap te organiseren.
Hoe zit het met vrijwilligers en freelancers?
Vrijwilligers zijn ook medewerkers. Hoe organiseer je hun betrokkenheid? Het is niet handig om vrijwilligers en betaalde krachten samen in een OR of PVT te zetten. De belangen lopen daarvoor te ver uiteen. Een apart medezeggenschapsorgaan voor vrijwilligers kan interessant zijn, afhankelijk van de hoeveelheid en werkzaamheden van deze onbetaalde krachten.
Voor freelancers waar je structureel mee samenwerkt, ligt dat anders. Hen kun je wel betrekken bij de OR of de PVT. Let wel goed op dat dit in lijn is met de wet- en regelgeving, zoals de wet DBA. Meer informatie over de wet DBA vind je op onze website.
Dit artikel verscheen na het congres over de Governance Code Cultuur in november 2025. Met toezichthouders en bestuurders spraken we toen onder andere over medewerkersbetrokkenheid. Sarita Bajnath (trainer, coach en eigenaar bureau Socratisch) leidde het gesprek. Meer weten over de Governance Code Cultuur? Kijk op deze pagina of neem contact met ons op.