Verdieping Over het kraaiennest en verraderlijke rotsen in zee

“Hoe verhouden governance en risico’s zich eigenlijk tot elkaar?”, begint adviseur Patrick Broekema. Hij verzorgt de aftrap van de inspiratiesessie over risicomanagement voor bestuurders, toezichthouders en stafmedewerkers. “Ik vergelijk het graag met een schip. De bestuurder staat aan het roer. Toezichthouders zitten in het kraaiennest. Ze letten op de route. Maar er zijn ook rotsen in zee, zowel boven water als net onder de oppervlakte. Dat zijn de risico’s. Hoe gaat u daar als raad van toezicht mee om?”

Vertrouwen

De inspiratiesessie vindt op 10 december plaats in de Tilburgse LocHal, en dat is niet zomaar. Directeur Herman Horst van Bibliotheek Midden-Brabant (één van de bewoners van de LocHal) heet de deelnemers trots welkom. “U bent hier in de bijna-beste bibliotheek van de wereld en in het ‘World Building of the Year’ van 2019.

Dat de LocHal zo’n succes zou worden, hadden we van tevoren trouwens niet voorzien. Er kleefden een hoop risico’s aan het verbouwen van zo’n oud pand. Kan dat wel binnen het budget? En hoe werkt dat: die bieb in zo’n enorme hal?” vertelt hij. “Gelukkig kregen we alle ruimte en medewerking. Ik prijs de gemeente Tilburg, architect en aannemers voor de prettige samenwerking. Zonder wederzijds vertrouwen was dít nooit gelukt.”

Ondernemen = kansen én risico’s

Waarom eigenlijk dit onderwerp? De Governance Code Cultuur 2019 nodigt toezichthouders uit om het bestuur ruimte te geven voor ondernemerschap. Patrick: “Daar hoort het benutten van kansen, maar ook het beheersen van risico’s bij. Het is de taak van de toezichthouder om enerzijds voldoende ruimte te geven voor ondernemerschap, en anderzijds te zorgen dat er geen al te grote risico’s worden genomen.”

Hoe pak je dat aan? Hoe geef je als toezichthouder aan het bestuur die hoognodige ruimte voor het nemen van kansen én verantwoorde risico’s? Volgens Patrick betekent dit dat je in ieder geval zicht hebt op de belangrijkste risico’s en dat daarop effectieve beheersmaatregelen zijn geformuleerd. Dit geeft je als toezichthouder de mogelijkheid om de ontwikkeling van de risico’s te volgen en aan de bestuurder de juiste vragen te stellen.

Tenslotte bespreekt hij enkele vragen die toezichthouders zichzelf hierbij in ieder geval moeten stellen, zoals: Wat voor toezicht heeft deze organisatie nodig? Welke informatie heeft het toezicht daarbij nodig? En waar sturen we de komende periode op? Vragen zoals deze krijgen vaak een plek in een toezichtskader.

Goede balans

Dit is de tweede inspiratiesessie op rij die Cultuur+Ondernemen samen met consultancybureau Mazars organiseert over de implementatie van de Governance Code Cultuur. Arnoud Ellenbroek (senior manager Governance, Risk, Compliance & Sustainability) hanteert daarvoor een heel praktisch denkmodel, gebaseerd op het zogenaamde ‘4 levers of control’ model van Harvardprofessor Robert Simons.

Arnoud: “Jonge organisatie hebben vaak een heel heldere missie en de kleine groep medewerkers van het eerste uur deelt vanzelfsprekende kernwaarden. Maar later ontnemen regels en afspraken weleens het zicht daarop. Uiteindelijk gaat het erom dat je met elkaar een passende balans vindt tussen tussen ‘control’ en ‘change’ en tussen ‘strategie’ en ‘prestatie’. Bijvoorbeeld omdat iedereen zich realiseert dat de organisatie enorm bevlogen is over haar kernwaarden en artistieke missie (beliefs), maar dat er eigenlijk te weinig aandacht is voor ‘de cijfers’ (diagnostics).” Natuurlijk is deze balans voor iedere organisatie verschillend en varieert die in tijd. Dit denkmodel biedt een prima basis voor het gesprek over de inrichting van de governance tussen bestuur en toezichthouder.

Risicomanagement

Eén van de vier sturingsinstrumenten is risicomanagement. Hoe krijgen bestuur en toezichthouders nu de belangrijkste risico’s in beeld? En hoe voer je hierover het juiste gesprek? Arnoud laat eerst zien dat iedereen eigenlijk al wel bekend is met risicomanagement, alleen noemen we dat niet zo. “Stel dat je tienerdochter zegt: 'Pap, mam, ik ga zo naar een feest!' Wat doe jij dan als ouder? Je informeert bijvoorbeeld naar de weg die ze wil fietsen en of er nog vrienden meegaan. Je stelt vragen, je maakt afspraken; dat is risicomanagement. Zo ingewikkeld is het dus niet.”

Samen met de deelnemers doorloopt hij zes kenmerkende stappen van een praktisch risicomanagementproces. Na het maken van een paar afspraken over wat je onder risico’s verstaat en hoe je (kans en impact van) risico’s wil vergelijken, volgt de risico-inventarisatie: ”Wat zijn je doelen en welke zorgen heb je over het al dan niet halen daarvan?” Vervolgens, zo legt Arnoud uit, moet de risico-lijst zó geprioriteerd worden dat je de belangrijkste risico’s met elkaar kunt analyseren.

Een deelnemer merkt op: “Welke risico’s je benoemt, is sterk afhankelijk van je situatie. Als bij ons de ticketing uitvalt, dan hebben we als festival natuurlijk een enorm probleem. Maar voor een theatergezelschap liggen de risico’s weer op andere vlakken.” Arnoud knikt bevestigend: “Dat is inderdaad precies wat het is. Bepaal risico’s door met een diverse groep collega’s te praten en kies wat voor jouw organisatie belangrijk is. Algemene lijstjes zijn maar beperkt bruikbaar.”

De voorlaatste stap is om te bepalen of je het niveau van risicobeheersing acceptabel vindt of niet. Arnoud: “Het bepalen van wat voor jullie organisatie een nog juist acceptabel risico-niveau is, is natuurlijk een prachtig onderwerp van gesprek tussen bestuur en toezichthouder. Dat raakt echt de kern!” Mocht de beheersing niet toereikend zijn, dan beschrijft de risico-eigenaar aanvullende beheersmaatregelen. “Sluitstuk van effectief risicomanagement is om te monitoren of die maatregelen ook tijdig gereed komen en effectief zijn”.

Flexibel navigeren

“En wat als er gedurende een bestuursperiode iets verandert in politiek of maatschappelijk draagvlak voor je organisatie?” vraagt een deelnemer uit de zaal. Arnoud antwoordt resoluut: “Als je van tevoren goed nadenkt over je risico’s, dan stel je jezelf in staat om flexibeler te reageren op dit soort veranderingen. Als dit een namelijk een groot risico is voor je onderneming, dan heb je daar al over nagedacht. Je hebt er dan waarschijnlijk al een actieplan voor.” Helaas komt het voor - bij grote en kleine organisaties, cultuursector of niet - dat bestuur en raad van toezicht teveel bezig zijn met de waan van de dag. Even uitzoomen gebeurt dan te weinig. Arnoud: “Onlangs hoorde ik tijdens een risicomanagement-bijeenkomst: ‘het is voor het eerst dat we twee uur lang écht met elkaar in gesprek zijn als managementteam.’ Ik kan het dan ook niet vaak genoeg zeggen: dat gesprek met elkaar is essentieel.” Met een knipoog besluit hij: “Naast het actieplan dat je daarna met elkaar afspreekt natuurlijk!”

Mazars en Cultuur+Ondernemen hebben de ambitie om de verdere professionalisering van de governance in de sector vorm te geven door het delen van casuïstiek en kennis. Dit doen wij door het organiseren van een reeks inspiratiesessies voor bestuurders, toezichthouders en stafmedewerkers van middelgrote en grote culturele organisaties. Hierbij bespreken wij governance-thema’s aan de hand van een pragmatisch denkmodel en concrete casuïstiek. Uitwisseling van kennis en ervaringen door de deelnemers juichen wij toe. Er zijn zó veel leerzame ervaringen om te delen!