Verdieping Ondernemen 2.0 - Stapje voor stapje, langs dat randje..

‘De omgeving verandert. Ook zonder jou’. Dit zijn de stellige woorden van een voetbalclub-eigenaar. Gericht aan een van zijn directeuren, die niet wil vernieuwen. In een Franse Netflix-serie en dus niet in het ‘echt’ (voor de liefhebber: Marseille, seizoen 2). Toch wilde ik hiermee beginnen, omdat de cultureel ondernemers in de publicatie Ondernemen 2.0 dit ook hadden kunnen zeggen- met de toevoeging: ‘dan kun je net zo goed meebewegen of misschien nog beter: die veranderingen proberen om te zetten in nog meer missie-impact’.

Entrepreneur

Ondernemers 2.0 zijn voortdurend op zoek naar groeimogelijkheden, zittend op een spreekwoordelijk vinkentouw. Gebiologeerd door de zogenaamde ‘non customer’; publiek dat ze nu nog niet bereiken maar dolgraag als ‘klant’ zouden willen verwelkomen. In de traditie van entrepreneurschip denken ze groot, of zoals Mirjam van Praag stelt: ‘In mijn droomdefinitie van ondernemerschap is het wel van belang dat er snel iets nieuws voortkomt uit zo’n bedrijf. Zo niet, dan vind ik zo iemand nog wel een ondernemer maar niet heel ondernemend.’ Van Praag heeft een premium kwalificatie voor de ondernemer die met vernieuwende dingen bezig is en die op groei gericht is: een entrepreneur.

Lef en moed

Nieuw terrein verkennen, de non-customer bereiken, groei realiseren: dingen die ‘lef en moed’ vergen, en niet per definitie geschikt zijn voor mensen – of culturele ondernemingen - met een zwak hart. Getuige het vraaggesprek met Van Gogh Museum-directeur Adriaan Dönszelmann, waarin hij met Jo Houben en het aanwezige publiek inging op de bumpy ride van de Van Gogh Experience, de beoogde - maar nu nog kwakkelende - nieuwe ster aan van het Van Gogh firmament. Dit gesprek was alleen al opvallend en interessant, omdat in onze sector meestal alleen de successen worden gedeeld en gevierd. Het vraaggesprek was echter in nog meer opzichten boeiend, ook door de vragen en opmerkingen van het publiek.

Schoenmaker

Bijvoorbeeld die van Stedelijk Museum Alkmaar-directeur Patrick van Mill, die stelde (ik parafraseer): ‘Ik heb altijd geleerd dat nieuwe dingen in nieuwe markten ontplooien zo’n beetje het meest riskante is wat je kan doen en dacht daarom meteen: schoenmaker blijf bij je leest’. Met andere woorden: waren de tegenvallende resultaten met de Experience geen kwestie van ‘eigen schuld dikke bult’? Adriaan Dönszelmann: ‘Niemand van de organisatie zei: zie je wel, schoenmaker blijf bij je leest. Een verklaring daarvoor is dat de organisatie het hele proces betrokken is geweest bij de ontwikkeling. Dat geldt ook voor de Raad van Toezicht, voor wie het niet als een verrassing kwam dat de eindcijfers rood waren.’

Groeistrategieën

De vraag van zojuist triggerde de herinnering aan Igor Ansoff, een icoon uit het strategisch management en bedenker van de naar hem vernoemde matrix voor groeistrategieën.

De Van Gogh Experience behoort onmiskenbaar in het kwadrant diversificatie-immers er wordt een nieuw product voor een nieuwe markt gelanceerd, in zijn aard de meest riskante vorm van marktontwikkeling. Terecht dat Adriaan Dönszelmann gevraagd werd naar het waarom van deze stoutmoedige strategie. Belangrijke vraag is echter: valt daarmee deze optie voor culturele ondernemingen per definitie af? Kunnen ondernemers in de cultuur zich beter beperken tot andere, minder riskante vormen van marktontwikkeling? In Ondernemen 2.0 komt bijvoorbeeld ook het Cobra Museum uitgebreid aan de orde, dat een min of meer bestaand ‘product’ (exposities) in het buitenland introduceert en zo aan marktontwikkeling doet. Terugkomend op de vraag: wat mij betreft niet.

Nieuwe businessmodels

De doelgroep van de Experience is een andere dan die van het Van Gogh Museum. En: het bieden van een multimediale Experience is onmiskenbaar een andere ‘business’ dan het runnen van een traditioneel museum. Een totaal wezensvreemde of ongerijmde activiteit is het echter ook weer niet- dan moet ik eerder denken aan de introductie van de notarisservice in het HEMA-assortiment of de verkoop van telefoons door Pepsi(!) Het Van Gogh Museum bouwt met de Experience onmiskenbaar voort op bepaalde activa en core capabilities. Er wordt voor de multimediale presentatie bijvoorbeeld actief gebruik gemaakt van de beeldrechten van het museum, de content is gebaseerd op de bij het personeel aanwezige schat aan kennis over het werk en leven van de schilder.

Verfrissend

Wat ik in dit geval echter nog belangrijker vind, is dat de lancering van de Experience op een langere termijnvisie van het museum wijst. Waarin ook wordt gekeken naar nieuwe businessmodels. Modellen voor de toekomst. In het bedrijfsleven is iedereen het er wel over eens dat een businessmodel - hoe kan het ook anders – niet onbeperkt houdbaar is. En in ieder geval verfrist moet worden. Volgens diverse deskundigen is het zelfs een kerntaak van managers en bestuurders van ondernemingen om niet alleen bezig te zijn met het in stand houden van het huidige model, maar dit model ook te verbeteren- of misschien zelfs overbodig te maken (voordat een ander het doet). Om kort te gaan: de Experience is wat mij betreft een interessant voorbeeld van businessmodel-ontwikkeling in het Nederlandse cultuurlandschap.

Paradoxaal

Dit geldt ook voor een andere organisatie in de publicatie Ondernemen 2.0, het Metropole Orkest. Aan het woord komt Marc Altink, de voormalig directeur van het orkest, die gewag maakt van onderzoek naar een nieuw- op André Rieu - geïnspireerd model, waarmee grotere aantallen publiek moeten worden bereikt. Niet alleen om de missie verder in de vaart der volkeren op te stuwen, ook om een antwoord te vinden op de ‘financieringskloof’ die meerdere orkesten de kop heeft gekost. Diezelfde Marc Altink legt de vinger feilloos op de pijnlijke plek wanneer hij met verbazing constateert ‘dat de culturele sector ongekend progressief is in zijn producten, maar tegelijkertijd oerconservatief in de wijze waarop naar de organisatie wordt gekeken.’

Tegenwerpingen?

Mogelijke tegenwerpingen laten zich direct raden: daar is in onze sector geen geld voor of de bronnen die we hebben mogen daarvoor niet worden aangewend, het ontbreekt aan de benodigde expertise, businessmodelvernieuwing brengt risico’s met zich mee en dat mag niet van de overheid, de overheid faciliteert ondernemerschap onvoldoende of belemmert deze zelfs enzovoort. Zeker, allemaal factoren die een remmende werking hebben. Echter, is dit voldoende reden om alleen te investeren in instandhouding of marginaal verbeteren van wat reeds is (doorknob polishing, zoals een deskundige het gekscherend noemde)? Nee. Ik denk dat er een andere, fundamentelere reden is: businessmodel vernieuwing maakt nog geen onderdeel uit van het culturele discours, ontbreekt op de ‘culturele agenda’ ten koste van verhandelingen over kunstenplan-systematieken, de verhouding tussen centraal en regionaal, allerhande financieringsregelingen, eigen inkomstennormen, benchmarkcijfers enzovoort.

Stapje voor stapje, langs dat randje…

Volgens Marco de Souza, directeur van het Leerorkest, is het zoals met zoveel dingen een kwestie van beginnen. Als onvervalste Braziliaan adviseert hij ons ‘niet – naar Nederlands gebruik - te wachten tot de ideale voorwaarden zijn gecreëerd, maar gewoon te beginnen’. En dan ‘Stapje voor stapje medestanders mobiliseren die je van je plannen overtuigt.’ En dat vergt tijd en aandacht. Tom de Smet, zakelijk directeur van Het Instituut voor Beeld & Geluid die bezig is met een nieuwe strategie, voelde zich gesterkt door het vraaggesprek met Adriaan Dönszelmann: ‘Het gaat langzaam en het gaf me moed om te horen dat dat normaal is’. Daarbij zal marktontwikkeling voor veel ondernemingen in de cultuur een beproeving van de risicotolerantie zijn. Volgens Marc Altink is ‘beredeneerd risico nemen’ echter geen probleem, maar een kans. Een kan om tot grotere hoogten te stijgen. Want: ‘Als je niet bereid bent langs dat randje van de afgrond te lopen, maak je niets’