Cultuur+Ondernemen

Stichting Cultuur+Ondernemen is hét kenniscentrum voor ondernemerschap in de cultuursector. Lees meer of plan direct een oriëntatiegesprek.

Jo Houben en Louis Houwen over de nieuwe Governance Code Cultuur

“De cultuursector heeft meer ambities dan de overheid alleen kan financieren”

5 november wordt de nieuwe “Governance Code Cultuur 2019” (GCC2019) gepresenteerd, een belangrijk handvat voor bestuurders en toezichthouders in de cultuursector. Een interview met Jo Houben, directeur-bestuurder van Cultuur+Ondernemen en Louis Houwen, voorzitter van de Commissie GCC 2019 en hoogleraar private-public governance.

Waarom moest er een nieuwe Governance Code Cultuur komen?

Jo Houben: "De cultuursector heeft veel meer ambities dan de overheid alleen kan financieren. Daardoor gaan culturele organisaties op zoek naar andere partners waarmee ze die ambities (ideeën, plannen en projecten) wel kunnen realiseren. Dat verandert het aantal en de aard van de stakeholders waarmee veel culturele organisaties werken. Je hebt niet meer één broodheer waarvan je weet wat de grenzen en de wensen zijn, en dat stelt andere en meer eisen aan het bestuur en toezicht van de organisatie. De Governance Code Cultuur helpt de organisaties bestuur en toezicht zodanig vorm te geven dat zij hiermee de uitdagingen die op hen afkomen het hoofd kunnen bieden.”

Louis Houwen: “Culturele instellingen worden steeds vaker gemengd gefinancierd: publiek en privaat. Van de klassieke subsidierelatie tussen overheid en instelling gaan we naar een driehoeksrelatie toe: overheid, culturele instellingen en private partijen. Dat vergt niet alleen professionaliteit, integriteit en rolvastheid van bestuurders en toezichthouders om in deze setting de maatschappelijke doelstelling te realiseren en de artistieke integriteit van culturele organisaties te borgen. De nieuwe code vraagt ook van alle interne en externe stakeholders om dit te respecteren.”

Houben: “Subsidierelaties (in het publieke domein) worden door subsidiebeschikkingen en vaak specifieke wet-, regelgeving gedicteerd, dat is prettig duidelijk. De markt daarentegen kent dergelijke instrumenten niet of nauwelijks en wordt gereguleerd door concurrentie, opdrachten en contracten. De mogelijkheden waarop je opdrachten en contracten kunt vormgeven zijn bijna onbegrensd. Daar moeten organisaties mee om kunnen gaan."

Toch raden jullie financiering vanuit de markt niet af?  

Houben: “Nee. Als we meteen roepen ‘dit komt van een andere wereld dus dat doen we niet’, dan is veel in de culturele sector niet meer mogelijk. Aan de ene kant willen we mensen, kennis en ervaring vanuit de markt graag de cultuursector in brengen. De markt heeft een enorme distributiekracht waar de cultuursector goed gebruik van kan maken. Aan de andere kant komen zo met de mensen en de kennis ook de mores van de markt de cultuursector binnen. De mores van de markt hebben een ander karakter dan de waarden van het publieke domein. Dat vraagt van bestuurders en toezichthouders stuurmanskunst, aanpassingsvermogen, maar ook een sterk moreel kompas. Governance biedt hen hier hulp om knelpunten snel te zien en te ontwijken of op te lossen.”

Wat is er nieuw aan de code?  

Houwen: “Allereerst natuurlijk de nadruk op het realiseren van de maatschappelijke doelstelling, namelijk het creëren, overdragen en bewaren van culturele waarde. Het is van belang dat de maatschappelijke doelstellingen de artistieke integriteit en onafhankelijkheid door alle partijen wordt gerespecteerd. Dus als private partijen culturele organisaties financieren, dan blijft de maatschappelijke doelstelling centraal staan en vloeien eventuele exploitatieoverschotten terug naar het eigen vermogen van de culturele organisatie. Van publieke subsidiegevers en private financiers wordt verlangd dit te respecteren. Daar krijgen we wel vragen over: moeten overheid, subsidiegevers en private financiers zich houden aan de code? Ja, wij vinden dat er een zekere wederkerigheid in de code zit. De gemeente mag voorwaarden stellen aan een subsidie, maar dat betekent niet dat zij als financier het artistieke beleid dicteert. Daarnaast heeft de nieuwe code veel meer aandacht voor cultuur en gedrag in plaats van een focus op het minutieus naleven van allerlei formalistische regels. Deze code gaat dan ook veel minder uit van een ingebakken wantrouwen, maar adresseert vooral succesvolle governancepraktijken en geeft daarmee concrete handvatten als leidraad voor goed bestuur en toezicht.”

Wat staat er op het spel?  

Houben: “Aan bestuur en toezicht worden als gevolg van een complexer stakeholdersveld en verschillende typen van financiering, andere en vaak ook meer eisen gesteld. Ook brengt het werken op de markt altijd risico’s met zich mee, waar veel organisaties nog niet afdoende voor uitgerust zijn. Vanuit het publieke domein gaan opereren op de markt kan vervelende gevolgen hebben. Denk bijvoorbeeld aan hoe het mis ging bij de woningbouwcorporaties. Governance biedt ook hier organisaties richting en concrete aanbevelingen. Governance is in zijn oorsprong gericht op het verwerven en behouden van vertrouwen en legitimatie in de buitenwereld. Nadat begin deze eeuw ook in Nederland grote organisaties zoals Ahold, Shell, Heineken door gebrekkig bestuur en toezicht in de problemen kwamen, kelderde het vertrouwen van het publiek in die organisaties in hoog tempo. Dit is de tijd waarin de eerste Corporate Governance Code van Tabaksblat (2003) is opgesteld, juist met het oog het terug te winnen van het vertrouwen.”

Hebben jullie inspiratie geput uit andere sectoren?  

Houwen: “Jazeker. Ik ben al jarenlang betrokken bij de ontwikkeling van Governance codes in andere sectoren, zoals de gezondheidszorg. Die ervaring en de resultaten van mijn wetenschappelijk onderzoek hebben we gebruikt. Je ziet bijvoorbeeld in alle sectoren dat er steeds hogere eisen worden gesteld aan de samenstelling, deskundigheid en het functioneren van bestuurders en toezichthouders. Er wordt nu een veel actievere taakopvatting van hen verwacht. Dat heeft er ook mee te maken dat steeds meer verantwoordelijkheid voor de eigen financiering en exploitatie bij de culturele organisaties zelf wordt neergelegd. Daarmee geeft de overheid ruimte voor ondernemerschap, maar gaat er tegelijkertijd wel vanuit dat het binnen de sector en binnen de culturele organisaties goed geregeld is.”

De nieuwe code is explicieter over rolverdeling tussen bestuur en toezicht, waarom?

Houben: “Als het de taak van bestuurders in de cultuursector is om zowel inhoudelijk als zakelijk risico’s op te zoeken, dan kan het niet anders zijn dat het de taak van de raad van toezicht is om de risico’s voor discontinuïteit van de organisatie scherp in het oog te houden. Als bestuur en toezicht in elkaars vaarwater zitten nemen de risico’s voor de organisatie snel toe. Rolbewust handelen van bestuur en toezicht is een kritisch spel waarin afstand en nabijheid elkaar regelmatig afwisselen. Als daar de checks and balances niet goed zijn afgestemd, gaat dat ten koste van de organisatie.”

Ook opvallend: jullie maken een onderscheid tussen belangenverstrengeling en ongewenste belangenverstrengeling.

Houben: “We willen duidelijk maken dat niet elke vorm van belangenverstrengeling onwenselijk of fout is. Bestuurders en toezichthouders verkeren veelal in verschillende gremia. Daar doen ze ervaringen, kennis en informatie op. Ze leren er bestuurders, toezichthouders en andere professionals kennen. Kortom werkendeweg worden ze zo meer ervaren en bekwame bestuurders en toezichthouders. Daar is niets op tegen, zolang het de belangen van de organisatie dient en de onafhankelijkheid van de betreffende bestuurder of toezichthouder niet belemmert. Veel organisaties zoeken juist bestuurders en toezichthouders met relevante ervaring en netwerken. Er kunnen zich natuurlijk ook onwenselijke vormen van belangenverstrengeling voordoen, bijvoorbeeld als een bestuurder of toezichthouder van een museum een schilderij uit de privécollectie in het museum ophangt om het daarna lucratief te verkopen. Dat kan het museum ernstige schade berokkenen en is daarom ongewenst. Het is aan de raad van toezicht om te oordelen of de belangenverstrengeling gewenst of ongewenst is."

Houwen: “De code maakt hier een drieslag en vraagt van bestuurders en toezichthouders:

  1. alertheid ten aanzien van eventuele belangenverstrengeling; 
  2. ongewenste belangenverstrengeling te vermijden; 
  3. zorgvuldig om te gaan met kwesties waar hun persoonlijke belangen tegenstrijdig zijn met het belang van de culturele organisatie. 

Dit is belangrijk en een vernieuwend onderdeel van de herziene code.”

De code is gebaseerd op vrijwilligheid, waarom is dat?  

Houwen: “Het belang van de code zit vooral in twee aspecten, namelijk bewustwording en de intrinsieke overtuiging van bestuurders en toezichthouders en andere, ook externe partijen die betrokken zijn, om het goed te willen doen en de code als referentiekader te gebruiken. Je kunt allerlei regels formuleren, maar uiteindelijk gaat het erom of men bereid is er in het dagelijkse handelen zelf daadwerkelijk invulling aan te geven.”

Houben: “Sommige sectoren zijn misschien gebaat bij een meer regel gedreven code. De cultuursector kenmerkt zich niet primair als een sector met veel gestandaardiseerde processen. In dergelijke omgeving worden regels al snel iets wat vaak niet goed past, daarom kiezen we expliciet voor een priciple based code voor de cultuursector. In onze sector moeten we het hebben van bestuurders en toezichthouders die zich bewust zijn van hun rol, hun verantwoordelijkheid kennen én nemen.”

De nieuwe Governance Code Cultuur

De nieuwe Governance Code Cultuur wordt op maandag 5 november 2018 gepresenteerd in LantarenVenster in Rotterdam tijdens de conferentie “Toezichthouden: de kunst van het tegenspel” in aanwezigheid van Ingrid van Engelshoven, minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap.

Deel deze pagina

Wat Cultuur+Ondernemen kan doen voor kunstenaars, culturele organisaties en bedrijven

Bekijk ons productoverzicht