Cultuur+Ondernemen

Stichting Cultuur+Ondernemen is hét kenniscentrum voor ondernemerschap in de cultuursector. Lees meer of plan direct een oriëntatiegesprek.

Kies en excelleer (2)

Blijf weg bij ‘balans-getrut’

Jo Houben opende de bijeenkomst over de Van Gogh Experience met een splijtende vraag: wat is nou het meest bepalend voor het succes van een onderneming, operationele excellentie of strategie? Het antwoord: beiden. 

column door Boris Franssen

Misschien kun je de benchmark verslaan, door productiever te zijn dan andere aanbieders, voor hetzelfde of misschien zelfs minder geld. Vraag is alleen hoe lang je die voorsprong kunt behouden. Wat je doet kan in onbruik raken, minder relevant worden, door veranderende publiekswensen of nieuw aanbod van concurrenten. Operationele excellentie is kort gezegd geen garantie voor relevantie. Daarbij maakt het je niet immuun voor copy-cats; methoden en technieken om slagvaardiger en efficiënter te worden gaan al snel de wereld rond. Een unieke positie creëren en bestendigen vraagt om nog een extra bouwsteen: een unieke waardepropositie.

Unieke waardepropositie

In de vorige column werd het belang van kiezen onderstreept, met verwijzing naar de vroegere VARA-slogan: wees verschillig. Strategie gaat om het maken van keuzes: wie bedien je wel en wie niet, voor welk soort aanbod kies je en wat doe je niet enzovoort. Belangrijke vervolgvraag is: hoe zorg je ervoor dat je de beoogde doelgroep ook daadwerkelijk enthousiast maakt en over de streep trekt? Daarvoor creëren ondernemers 2.0 een onderscheidende en opmerkelijke waardepropositie. Ook hier geldt weer dat er veel verschillende denkbare manieren zijn om de beoogde doelgroep aan je te binden. Maar welke past het beste bij de publieksvraag, de ambities van de culturele onderneming en wat deze goed kan? Edwin van Huis van Naturalis: ‘Dat willen we bereiken door beleving en het toevoegen van een aantal meer experience-achtige activiteiten; door werelden tot leven te brengen. Zoals met de T. rex experience. Bezoekers kunnen dan rondlopen tussen de levende dinosaurussen en ‘Trix’, de T. rex, ontmoeten. En haar later weer terugzien in de collectie. Dat is niet alleen enorm opwindend, maar het maakt ook dat mensen meer willen weten. Over Trix, over hoe ze leefde, over hoe ze stierf. Zo verbinden we de experience met de collectie en ons onderzoek.’ Zie ook de voorbeelden in Ondernemen 2.0. De Fundatie heeft voor zijn doelgroep een speciaal concept ontwikkeld, met een bijzonder gebouw en een sandwichformule-lijn waarin de exposities elkaar in hoog tempo afwisselen. Het Leerorkest een speciale vorm van muziekonderwijs, uitgevoerd in samenwerking met scholen, waar kinderen een eigen instrument krijgen en leren spelen in en optreden met een symfonisch orkest. Of wat te denken van het Van Gogh Museum dat met de Experience mensen overzees wil bereiken die wel geïnteresseerd zijn in het leven en werk van de schilder maar niet naar Amsterdam kunnen komen. Voor die groep is een imposante multimediale presentatie vervaardigd, waarmee het werk en het leven van de schilder op allerlei manieren tot leven wordt gewekt.  

Vergeet de supporting customers niet!

De ondernemer in de cultuur heeft dikwijls niet alleen een waardepropositie voor de primaire doelgroep (of ‘klant’) nodig, maar ook een voor wat Peter Drucker de ‘supporting customers’ noemt. Ondernemers in de cultuur zijn zelden zelfvoorzienend. En hebben daarom naast hun publieksinkomsten – als ze die tenminste hebben – andere, aanvullende financieringsbronnen nodig. Van groot belang is dat die matchen met hun ambities, of beter gesteld: deze versterken. Ralph Keuning van Museum de Fundatie noemt dit ‘dezelfde taal spreken’: ‘Je bent er niet alleen om je eigen doelen te dienen maar ook die van je omgeving… Ja, kijk bijvoorbeeld maar naar dat streven van de provincie Overijssel. Overijssel als die grensprovincie, die aan de ene kant grenst aan de noordelijke rand van de Randstad en aan de andere kant grenst aan Duitsland. Wij kunnen helpen bij de positionering, omdat wij ook over die grens gaan… Mijn specialisme is Duitse kunst, dus het is niet zo verwonderlijk dat er in ons programma veel aandacht wordt gegeven aan kunst uit Duitsland, maar dat is ook functioneel. Gezien de geografische ligging van de provincie en van deze stad…. Dan spreek je dezelfde taal, dan ben je met hetzelfde bezig... Dan word je gedragen.’ (link naar Ondernemen 2.0). Of zie wat Naturalis-directeur Edwin van Huis hierover stelt: ‘Het in mijn ogen beste en simpelste model daarvoor is de public value benadering van Mark Moore. Hij gaat ervan uit dat publieke organisaties, zoals musea, er naar streven hun maatschappelijke betekenis, hun public value, te vergroten. Maar dat kunnen ze alleen als de organisatie dat aankan en als de stakeholders, de partijen die het museum steunen, zoals de subsidiegevers of sponsors, zich daarachter stellen.’ (link naar aankondiging vraaggesprek).  

Meer dan een holle marketingkreet

Volgens Michael Porter is een waardepropositie zonder uitgekiende uitvoeringsorganisatie niet meer dan een ‘holle marketingkreet’. Je moet de propositie namelijk ook nog eens waarmaken. Dit betekent dus dat je als culturele onderneming haarscherp moet bepalen welke activiteiten daarvoor moeten worden uitgevoerd (en welke moeten worden nagelaten). Wanneer alle werkzaamheden binnen een onderneming – van ontwikkeling, tot planning, uitvoering, marketing & verkoop en financiering - geënt zijn op realisatie van de propositie en elkaar ook nog eens versterken gebeurt er iets bijzonders: er komt een vliegwiel op gang. Waardoor de uniciteit en voorsprong van de organisatie steeds verder wordt vergroot. Helemaal wanneer de organisatie gedisciplineerd hieraan vasthoudt en zich niet laat verleiden allemaal andere dingen erbij te gaan doen. Porter noemt dit ‘leveraging what is unique to be more unique’. Een uitgekiende uitvoeringsorganisatie is daarom een belangrijk onderdeel en cruciaal sluitstuk van een strategie. Zie bijvoorbeeld de Fundatie in Ondernemen 2.0: dit museum is een geolied apparaat dat specifiek is gekneed naar datgene waarin Ralph Keuning met zijn collega’s opmerkelijk in wil zijn. Op deze manier wordt een belangrijk facet van strategie duidelijk: het gecoördineerde en goed uitgedachte karakter ervan. Geen eilandjes of koninkrijkjes dus, of tegengestelde belangen, maar gecoördineerde actie gericht op één doel.

Grijp het strategie-DNA

Porter heeft met zogenaamde activity maps de unieke propositie en uitvoeringsorganisatie van bekende bedrijven tot de kern teruggebracht. En in een schematisch overzicht weten te vangen. In onderstaand plaatje is zichtbaar hoe met zorgvuldig uitgekiende en op elkaar afgestemde activiteiten de unieke waardepropositie van IKEA wordt geschraagd. Of beter gezegd: continu wordt versterkt. Juist die combinatie van een unieke propositie en daarop geënte uitvoeringsmachine maakt dat IKEA nog maar moeilijk kan worden ingehaald. Tot slot: ik denk dat de respondenten uit Ondernemen 2.0 zonder slag of stoot een dergelijke activity map zouden kunnen optekenen. Voor de gehele organisatie of een specifiek onderdeel. Ik zou willen zeggen: probeer het zelf ook eens, bij voorkeur samen met collega’s. Alleen het proces is al waardevol en leidt dikwijls tot nieuwe inzichten.

Bron: Michael Porter.  

Lees ook

'Wie relevant wil blijven moet zijn nek uitsteken'

Deel deze pagina

Wat Cultuur+Ondernemen kan doen voor kunstenaars, culturele organisaties en bedrijven

Bekijk ons productoverzicht